Жесткий стиль управления набирает обороты... И постепенный отказ от привлечения сотрудников к процессу принятия решений.
Внимание! Возможно, мы возвращаемся в эпоху, когда руководители компаний больше не нуждаются в привлечении сотрудников к процессу принятия решений. Поэтому все должны подготовиться к возврату к стилю управления, который можно назвать "или по-моему, или никак".
Цель данной статьи состоит в том, чтобы вы изучили изменение тенденции в стиле руководства топ-менеджеров.
Основываясь на анализе недавних, казалось бы, довольно жестких решений нескольких известных менеджеров, нужно понять, что мы, возможно, являемся свидетелями начальной стадии квантового сдвига в нашем подходе к стилю управления. Этот сдвиг заключается в отказе от доминирующего в настоящее время "принципа вовлеченности" в принятии решений - когда перед принятием решения руководители тщательно изучают предпочтения и мнения сотрудников, что является отличительным символом управленческого стиля ушедшей эпохи. Теперь каждый сотрудник должен будет соответствовать конкретным ожиданиям своего руководителя. В противном случае ему бесцеремонно напомнят, что "или по-моему, или никак", а затем выставят за дверь. Вот три недавних примера того, что я называю "жестким стилем управления":
- Пример №1 - "Каждый должен проводить в офисе минимум 40 часов в неделю". "Если вы не приходите в офис - мы будем считать, что вы уволились". Илон Маск, генеральный директор Tesla и SpaceX, сообщил о резком отказе от режима удаленной работы в своем письме, которое он разослал всем сотрудникам. Этот приказ был отправлен в то время, когда большинство корпораций все еще учитывали мнение сотрудников при формировании своей окончательной модели удаленной работы. Илон Маск требует 100% возвращения в офис, потому что данные показывают, что совместная работа в офисе максимизирует сотрудничество и способствует инновациям.
- Пример №2 - "Увольняйтесь и найдите компанию, в которую вы верите!" - сказал Брайан Армстронг, генеральный директор Coinbase, в своем недавнем обращении ко всем сотрудникам. Это жесткое требование уйти, если не нравится, направление развития компании, прозвучало только 18 месяцев спустя после ответа на публичную петицию сотрудников. Сначала он сказал всем сотрудникам, что не будет "терпеть политику и борьбу за социальные права в офисе". В результате его распоряжения компания выплатила солидное выходное пособие 60 сотрудникам, которых не устраивала его новая тактика соблюдения "политического нейтралитета" на рабочем месте. Сотрудники также публично выступили против введения в компании требования об использовании программного обеспечения "Dot collector" (приложение Dot Collector для Zoom - это инструмент обратной связи и опроса в режиме реального времени, который помогает командам быть более эффективными на Zoom-конференциях). По мнению сотрудников, эта программа была введена без достаточного учета мнения работников.
- Пример № 3 - "Мы ожидаем, что... все сотрудники, работающие в США, будут работать в режиме постоянной ротации". Джейми Даймон, генеральный директор J.P. Morgan, заявил об этом в своей служебной записке, требуя от всех сотрудников вернуться в офис. Несмотря на обеспокоенность сотрудников, он принял решение, которое многие сочли бы авторитарным. Он отметил: "При удаленной работе отсутствует "спонтанное обучение и творчество", поскольку вы не сталкиваетесь с людьми у кофейного автомата, не общаетесь с клиентами в неофициальной обстановке и не ездите на встречи с клиентами и сотрудниками для получения отзывов о ваших продуктах и услугах". Позже он изменил свое мнение и частично отменил требование о 100-процентном посещении офиса.
Подобные приказы, спущенные сверху вниз и распространяемые на всех сотрудников, были недавно изданы генеральными директорами Kaiser Permanente (требование вакцинации) и Apple (требование возвращения в офис). Сотрудники энергично возражали против обоих.
Факторы, которые вызывают сдвиг в сторону жесткого стиля управления
За последние два десятилетия бурный успех высокотехнологичных компаний Кремниевой долины, таких как Apple, Google и Facebook, побудил многих руководителей других компаний последовать их примеру. Они систематически выясняют и учитывают настроения, мнения и предпочтения сотрудников. И эта практика учета настроения сотрудников привела к резкому увеличению числа электронных опросов о вовлеченности, опросов о счастье, анонимных веб-страниц для внутренних жалоб и интервью с сотрудниками. Однако, по меньшей мере в удаленных рабочих районах, наблюдается обратная тенденция - стремление к большей унификации, обязательной вакцинации и ношению масок от ковида. Начинает казаться, что (несмотря на недавнее стремление к инклюзивности) мнение сотрудников теперь не учитывается руководством при принятии важных решений. Этот сдвиг в сторону жесткого стиля руководства определяется шестью факторами. К ним относятся следующие:
- Мир VUCA (от английских слов волатильность, неопределенность, сложность и неоднозначность) требует большой скорости принятия решений - "Не «большие съедают маленьких», а «быстрые съедают медленных!»". (Джейсон Дженнингс). Поэтому после того, как высшее руководство осознает, что оно работает в очень неспокойной среде VUCA, где буквально каждый фактор бизнеса может резко измениться практически без предварительного сигнала, оно вскоре поймет, что эти драматические изменения требуют быстрой, решительной реакции. А поскольку скорость настолько важна, времени на консультации с сотрудниками может быть мало.
- Консультации затрудняют сохранение в тайне решений в сфере бизнеса - в нашей высококонкурентной среде корпорации должны держать в тайне даже рассмотрение любого нового решения. Однако если вы проводите консультации с участием большого числа сотрудников, обеспечить необходимый уровень конфиденциальности практически невозможно. Поэтому, к сожалению, продолжение практики массовых консультаций с сотрудниками резко повышает вероятность того, что конкуренты организации узнают об альтернативах, которые рассматривают ее руководители.
- Вундеркиндам-единорогам часто дают больше свободы действий - некоторые руководители считаются "гениальными" из-за череды последовательных успехов в бизнесе. И из-за этой мистики им часто сходят с рук жесткие распоряжения. Вспомним, например, Илона Маска (которого зачастую считают умнее своих сотрудников) и его недавнее указание "работать в офисе 40 часов", которое практически не было оспорено сотрудниками.
- Консультации с сотрудниками по некоторым аспектам, касающимся кадровых вопросов, могут привести к серьезным проблемам с рабочей силой - все дальновидные руководители сейчас, как минимум, прогнозируют предстоящее наступление рецессии. В рамках этого процесса они должны рассмотреть возможность масштабных увольнений, замораживания заработной платы, отказа от кадровых перемещений или от найма. Даже слухи о возможных изменениях в этих сферах среди сотрудников могут иметь множество негативных последствий, включая проблемы с выполнением бизнес-показателей, производительностью труда, рекрутингом и удержанием сотрудников. Проводить консультации с сотрудниками в любой из этих чувствительных областей, связанных с кадрами, крайне сложно.
- Руководители компаний испытывают дополнительное давление со стороны акционеров - недавнее существенное падение стоимости акций вызывает беспокойство акционеров. На большинство руководителей оказывается дополнительное давление, требующее немедленного улучшения показателей. В результате прислушиваться к акционерам может стать важнее, чем советоваться с сотрудниками при принятии важных решений.
- Работники хотят, чтобы принятие решений по социальным вопросам было частью общего консенсуса - исторически сложилось так, что консультации с работниками, не состоящими в профсоюзе, были сосредоточены исключительно на вопросах, связанных с работой. Однако многие нынешние сотрудники стали ожидать, что их также будут привлекать к принятию решений, касающихся более широких социальных вопросов. В том числе таких, как изменение климата, корпоративная социальная ответственность, движение "Me too" (против сексуального насилия и харассмента) и BLM (жизнь чернокожих имеет значение). Однако, учитывая тяжелые экономические условия, в которых сейчас находятся многие компании, некоторые руководители будут вынуждены последовать примеру Брайана Армстронга из Coinbase и издать указ не обсуждать и не тратить время и ресурсы на вопросы из социальной повестки, которые не оказывают прямого влияния на конечный результат деятельности компании.
Осознайте, что жесткий стиль руководства не нов
На протяжении веков большинство руководителей правили своими корпорациями железной рукой. В начале прошлого века Генри Форд прославился тем, что определял свой стиль управления как "я знаю лучше всех". А среди самых известных недавних примеров - Джек Уэлш и Дональд Трамп. Сотрудники Джека Уэлша прозвали его "Нейтронным Джеком" за его готовность массово увольнять тысячи работников без предварительно обсуждения с сотрудниками. А также за то, что он ежегодно жестко выгонял 10% своих сотрудников (которые не справлялись с работой). И, конечно, все знают об авторитарном стиле управления Дональда Трампа "сверху вниз" как генерального директора семейного бизнеса в сфере недвижимости.
Шаги к действию
Хотя многие сотрудники на руководящих должностях будут рады сокращению консультаций с работниками по поводу принимаемых решений, большинство работников, скорее всего, будут сопротивляться любому целенаправленному действию в этом направлении. Поэтому, если вы хотите минимизировать ущерб от сокращения количества консультаций, вот пять шагов, которые вы можете предпринять, чтобы помочь уменьшить недовольство, вызванное снижением вовлеченности в принятие решений.
- Предупредите своих руководителей о том, как меняется практика консультаций - убедитесь, что ваши топ-менеджеры полностью осознают, что стиль руководства начинает меняться. Руководители некоторых конкурирующих фирм уже резко сокращают количество и глубину консультаций со своими сотрудниками. И развернуто объясните руководству, почему определенные бизнес-факторы и факторы среды вынуждают многих руководителей вносить такие изменения в процесс вовлечения сотрудников в принятие управленческих решений.
- Предупредите своих сотрудников о том, что им следует ожидать изменений в этом вопросе - очень важно, чтобы вы полностью проинформировали всех сотрудников (и все профсоюзы) о любых предстоящих изменениях в практике проведения консультаций в вашей компании. И, конечно же, нужно объяснить, почему эти изменения должны быть внесены.
- Расставьте приоритеты и привлекайте сотрудников для принятия управленческих решений только по важнейшим вопросам – в том случае, если принято решение о сохранении режима консультаций с сотрудниками. Сообщите своим сотрудникам, что в обозримом будущем вы сможете консультироваться с ними только по наиболее приоритетным вопросам.
- Ускорьте процесс консультаций - если консультации с сотрудниками возможны. Ускорьте его, включив в него меньшее количество сотрудников и минимизировав количество раундов консультаций.
- Обеспечьте внутренний механизм обратной связи для сотрудников - даже если с ними не проводились первоначальные консультации, все равно имеет смысл собирать их отзывы после того, как решение объявлено и реализовано. В некоторых случаях механизм обратной связи должен быть полуанонимным, чтобы можно было определить подразделение (а не отдельного сотрудника), откуда пришло сообщение. Таким образом, руководство может целенаправленно реагировать на любые проблемы на уровне подразделения.
Заключение
На протяжении почти двух десятилетий крупные корпорации отходили от стиля руководства "командовать и контролировать" и вместо этого стремились увеличить вовлеченность сотрудников в процесс принятия основных решений. Однако, как и в большинстве случаев циклической смены стилей управления с течением времени, сейчас возможно, начался поворот в другую сторону. Даже если этот сдвиг может привести к некоторым трудностям с производительностью труда, удержанием сотрудников, набором персонала и поддержанием «беспрофсоюзной» среды, преимущества более высокой скорости принятия решений, наряду с более высоким уровнем конфиденциальности, помогут компенсировать возможные отрицательные последствия жестких приказов руководства.
Если выбирать что-то одно - когда руководители компаний решат значительно снизить уровень вовлеченности сотрудников в принятие важных решений, то прежде чем сделать этот шаг, вы должны на раннем этапе просветить своих сотрудников о том, почему этот шаг необходим. И о том, какую пользу это может принести отдельному сотруднику.