Подсказка: раздавайте молоко бесплатно
Все рекрутеры, и особенно те, кто подбирает кандидатов на топовые позиции, ищут эту неуловимую суперзвезду: того самого человека, который верит в видение компании, может справляться с рисками, готов к изменениям, способен разрабатывать стратегию и реализовывать ее, проявляет инициативу, помнит про конечную цель и очень работоспособен. Во всех типах занятости есть свои суперзвезды: будь то сотрудники, занятые полный рабочий день, частично занятые или фрилансеры / консультанты.
После проведения собеседований почти с 1000 человек на более чем 60 должностей в моей нынешней стартап-карьере я выявила три признака, которые, как правило, сигнализируют о будущих успехах суперзвезд:
1. Суперзвезды не скупятся на свои идеи.
«Звездные» соискатели не исходят из убеждения, что прежде, чем они поделятся своими идеями, им нужно сначала заплатить. Помню, как однажды мы наняли соискательницу, долго мучившую нашу команду обещаниями разнообразных идей, которые она с нетерпением хотела презентовать в случае найма, но предпочла предварительно не озвучивать. Мы все равно наняли ее, хотя, как оказалось, только для того, чтобы понять, что никаких новых идей, о которых мы еще сами не раздумывали, у нее не зародилось.
Но сильнейшие кандидаты понимают, что даже самая лучшая идея бессмысленна без реализации, поэтому они не боятся «отдать молоко бесплатно» потенциальному будущему работодателю. Тот, кто достает записную книжку и начинает набрасывать идеи, рисовать план сайта или зарисовывать дизайн продукта во время собеседования, тем самым сообщает о своей готовности инвестировать в работу.
На нашей первой встрече кандидат по имени Скотт мастерски обрисовал конкурентную среду и подготовился к практическому обсуждению стратегии. Он спросил, как я вижу масштабирование нашей цепочки поставок и каковы долгосрочные планы на экономические показатели подразделения. С этого момента Скотт начал на бумаге обозначать ключевые шаги для достижения этих целей. Скотт присоединился к компании в качестве нашего временного исполнительного директора и продолжил быть исключительно полезным для нее. Он разработал систему мерчандайзинга и фулфилмента мирового уровня (фулфилмент —комплекс операций по сопровождению товара клиента с момента его оформления до выдачи) и открыл двери для новых партнерских отношений и поставщиков, согласных заключать сделки по принципу распределения доходов - огромная победа для стартапа с ограниченными денежными средствами. Скотт знал себе цену, не держал свои знания в секрете и явился с предварительной демонстрацией того, на что он способен.
2. Суперзвезды свободно обмениваются контактами и знакомятся.
Суперзвезды понимают, что установление взаимовыгодных отношений только усиливает их влияние. Напротив, люди, которые ведут себя уклончиво или опасаются возможности того, что работодатель наладит отношения с другими специалистами, склонны рассматривать успех как игру с нулевой суммой, когда выигрыш одного является проигрышем другого. Это ограниченное видение не позволяет обычным обладателям ресурсов когда-либо достичь статуса суперзвезд. Руководители всегда будут обращать внимание на кандидата, добровольно налаживающего контакты и поддерживающего отношения внутри своей сети.
Женщина, которую мы наняли в качестве фрилансера для проекта, упомянула, что в случае, если мы сделаем ей предложение работать на полную ставку, она порекомендует нам своего бывшего подчиненного, который также занимается поиском работы и обладает соответствующими навыками для открытой в нашей команде вакансии. В конечном итоге мы не смогли создать штатную должность для нашего фрилансера, и она так и не порекомендовала своего бывшего подчиненного. Это не был сознательный отказ, она просто оставила эту возможность нереализованной. Знакомство могло помочь ее бывшему подчиненному получить работу, а нашей компании - необходимого специалиста. А наш бывший фрилансер обеспечила бы себе в дальнейшем источник получения рекомендаций, не говоря уже о «плюсике в карму» от бывшего непосредственного подчиненного.
Для сравнения: Элиза - женщина, с которой я проводила собеседование на руководящую должность по развитию бизнеса. Во время нашего интервью я упомянула, что у нас есть несколько открытых вакансий. На этой самой первой встрече Элиза назвала имена двух людей, занимающихся мерчандайзингом и операционной деятельностью, с которыми, по ее мнению, мне следовало бы поговорить. Затем она отправила свои рекомендации по электронной почте, хотя это выходило за рамки ее интервью. Я наняла ее, потому что в некотором смысле она только что продемонстрировала мне, как она работает. В Suitely Элиза продолжала строить ценные для компании отношения за ее пределами, а также использовала свои связи для создания нашей внутренней команды – это явилось чем-то бесконечно ценным как для нас, так и для людей, которым мы смогли дать работу.
3. Суперзвезды ставят культуру превыше вознаграждения.
Суперзвезды смотрят на видение компании и на вовлеченных в процесс людей, чтобы оценить собственный интерес к этой открывшейся возможности. Только после качественной проверки своей предполагаемой роли в компании они переходят к обсуждению зарплаты. Когда руководитель видит, что собеседник сразу бросается к разговору о деньгах, он может почувствовать, что кандидат недостаточно сосредоточен на своей роли в компании или видении себя в ней. Кандидат, основной целью которого является максимизация стоимости сделки, будет для интервьюера скорее потенциальным поставщиком или консультантом, чем будущим товарищем по команде.
Одна из таких кандидаток, которой моя команда предложила должность на уровне топ-менеджмента, очень упорно обсуждала денежную составляющую своего предложения - ее гораздо меньше интересовала капитализация фирмы. Ее избыточная концентрация на быстром получении вознаграждения напугала нашу команду, которая была нацелена на долгосрочный результат. Мы решили переключиться и предложили ей другую работу, на должности стороннего консультанта, что сделало бы нас ее клиентом, а не работодателем. В конце концов, ее концентрация на краткосрочных сделках позволила ей установить деловые отношения с нашей компанией, выступая как бы поставщиком услуг, тем самым для компании она стала «центром затрат». Как только компания сталкивалась с финансовыми трудностями, ее должность неизбежно первой попадала под сокращение.
Напротив, когда мы нанимали женщину по имени Джессика, та усердно расспрашивала нас о команде, инвесторах, миссии и работе. Джессике нужно было решить, принесет ли эта должность ей тот рост и то удовлетворение, к которым она стремилась. Как только она проверила компанию и соответствие корпоративной культуры своим представлениям, мы перешли к вопросу оплаты. К тому моменту я уже знала, что мы раскошелимся, чтобы заплатить ей столько, сколько возможно и выложить на стол как можно больше денег. И она знала, что попытается заставить компанию работать, получая те деньги, что мы можем предложить. Джессика оказалась одним из сильнейших руководителей, которых я нанимала, неустанно продвигая каждую инициативу, которую брала на себя, невзирая на неудачи, и бесстрашно устраняя даже самые неоднозначные проблемы. Она ушла из Suitely, оставив двери настежь распахнутыми, потому что она - суперзвезда.
Автор: Марина Глазман
Источник: https://entrepreneurshandbook.co/
Перевод: Татьяна Земцова