Особенности работы с «топами» в банке раскрыла в интервью начальник управления по работе с персоналом ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» Ирина Морозова. Банковские практики работы с «топами»

Автор: Беседовала Татьяна Осипова

Особенности работы с «топами» в банке раскрыла в интервью начальник управления по работе с персоналом ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» Ирина Морозова. Чем они отличаются от прочих сотрудников и как их эффективно использовать для развития банка, можно узнать от человека, знающего об этом все.

Банковские практики работы с «топами»

Особенности работы с «топами» в банке раскрыла в интервью начальник управления по работе с персоналом ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» Ирина Морозова.

Банковские практики работы с «топами»

Автор: Беседовала Татьяна Осипова

Image

Особенности работы с «топами» в банке раскрыла в интервью начальник управления по работе с персоналом ОАО КБ «АГРОПРОМКРЕДИТ» Ирина Морозова. Чем они отличаются от прочих сотрудников и как их эффективно использовать для развития банка, можно узнать от человека, знающего об этом все.

Исцеления от профессионального выгорания не существует

Работа руководителей высшего звена часто протекает в условиях, приближенных к экстремальным: высокая ответственность, постоянные стрессы, большая психологическая нагрузка. Неудивительно, что при воздействии этих внешних и внутренних факторов со временем появляются признаки психологического выгорания. Они выражаются в высоком уровне агрессивности, неадекватности в восприятии людей и ситуаций, потере прежней работоспособности, снижении качества жизни.

С такой ситуацией сталкивается практически каждый опытный эйчар. В моей практике это тоже случалось. У большинства топ-менеджеров симптомы профессиональной усталости появляются на пятом-шестом году интенсивной управленческой деятельности. И это естественно: топ-менеджеры, достигшие вершин в бизнесе, на определенном этапе карьеры ощущают внутреннюю демотивацию к труду, потерю интереса к бизнесу. Риск принятия неверного решения существенно возрастает.

Бывает, сотрудник начинает сомневаться в полезности своей деятельности: прежние ориентиры и цели обесцениваются, возникает негативное или даже циничное отношение к партнерам, клиентам, коллегам, а порой и к семье. Часто обесцениваются и профессиональные достижения, а продуктивная творческая деятельность сменяется формальным исполнением обязанностей.

И хотя универсального рецепта исцеления от профессионального выгорания не существует, все же эта проблема решаема. Просто каждому руководителю время от времени необходимо остановиться, побыть наедине с самим собой, подумать о перспективах и о дальнейших целях.

Успешный топ-менеджер

На мой взгляд, для продвижения бизнеса к поставленным целям необходим, прежде всего, не незаменимый, а успешный топ-менеджер, ориентированный на конечный результат. При этом успех и высокая эффективность топ-менеджера подразумевают стратегическое видение ситуации, знание принципов и технологий бизнес-процессов, сильное преактивное лидерство. Он учитывает происходящие изменения и обладает способностью ориентировать ресурсы в нужном направлении с учетом внешнего окружения и конъюнктуры рынка, в случае нашего банка — банковских продуктов и услуг. Такой топ-менеджер умеет разумно делегировать полномочия, осуществлять взаимодействие с внутренними подразделениями организации и коммуникацию с внешними партнерами, формировать высокоэффективную команду и вовлекать сотрудников в решение стратегических задач.

По-настоящему эффективные топ-менеджеры не боятся окружать себя сильными людьми с непохожими характерами и темпераментами. Именно такие коллективы, имея возможность быстро и агрессивно действовать, совершают наиболее яркие прорывы. В свою очередь, талантливые люди ценят возможность работать в сильных командах, учась у руководителей, как правило, уже хорошо известных на рынке.

Справедливости ради замечу, что бывает и по-другому. Нередко, встречаясь с известными руководителями, по итогам переговоров и рекомендациям с бывшими коллегами этих людей убеждаешься, что они будут недостаточно эффективны при решении профессиональных задач.

Почему некоторые «топы» нарушают этику и можно ли это заранее выявить на собеседованиях?

Увы, некоторые «топы» действительно нарушают деловую этику. Приписывают себе заслуги других коллег, дают обещания, которые не могут исполнить, нарушают ранее достигнутые договоренности и даже обманывают, и манипулируют окружающими для достижения собственных целей. Одной из причин такого поведения является неуверенность в собственных силах, другой — желание приукрасить себя, свой опыт работы, чтобы наверняка получить статусную должность.

Заранее предугадать вероятность подобного поведения и выявить это на собеседовании достаточно сложно. Думаю, что лучший выход в данной ситуации — это сбор рекомендаций с предыдущих мест работы.

Методики при собеседованиях с «топами-кандидатами»

Топ-менеджеры — это первые лица организации, владельцы или наемные руководители, а также их ближайшее окружение, принимающие активное участие в выработке и принятии стратегических решений. Поэтому собеседование с претендентом на топ-позицию по форме скорее является встречей, а не классическим собеседованием. Как правило, такие встречи бывают продолжительнее, чем обычное интервью, поскольку необходимо наладить межличностный контакт между HR-специалистом и кандидатом, в том числе, чтобы узнать его ожидания и понять причины, которые смогут повлиять на решение кандидата поменять место работы. При этом очень важно учитывать прошлые профессиональные успехи и достижения кандидата, итоги комплексной и основательной проверки данных ему рекомендаций, оценку кандидата руководством организации по результатам собеседований.

Подбирая менеджера на высокий руководящий пост нашего банка, мы понимаем, что кандидаты на топ-позиции очень редко находятся в активном поиске новой работы, они практически всегда трудоустроены. Поэтому, когда рынок узнает о намерении успешного управленца сменить работу и ему поступает сразу несколько предложений, мы стараемся стать непосредственным инициатором встречи, стремимся реже использовать услуги кадровых агентств.

Форма проведения собеседования во многом зависит от должности, на которую претендует кандидат. Замечу, что система подбора персонала в нашем банке выстроена таким образом, чтобы обеспечить психологический комфорт каждому кандидату на свободную вакансию независимо от статуса должности, на которую человек претендует. Конечно, кандидаты на топ-позиции предпочитают общаться непосредственно с руководителем организации, который будет принимать решение, с владельцами бизнеса, председателем совета директоров, поэтому мы стараемся удовлетворить ожидания претендента. Если банк как работодатель понимает, что готов к дальнейшему сотрудничеству, мы проводим еще ряд промежуточных встреч, на каждой из которых обсуждаются те или иные нюансы предстоящей работы, в том числе и вознаграждение. Процесс переговоров небыстрый, он может занимать от месяца до полугода.

«Лицо топа» 10 лет спустя

На мой взгляд, топ-менеджеры стали моложе и мобильнее. Это уже не просто профессиональные руководители с высшим образованием, а управленцы, постоянно повышающие свою квалификацию, готовые к быстрой смене стратегии руководства, а при необходимости — и поля деятельности. Актуальным на сегодняшний день среди менеджеров высшего звена является профессиональное бизнес-образование.

Основными тенденциями изменений в стиле руководства я бы назвала повышение важности выбора правильной стратегии корпоративного управления и усложнение критериев оценки этой стратегии.

Вместе с тем популярным становится принцип харизматического управления, в центре которого стоит авторитетный лидер, развивающийся сам и воодушевляющий идеей развития окружающих. Все чаще наблюдается перенесение ответственности за разработку стратегии и реализации от менеджмента среднего звена к топ-менеджменту.

Многие лидеры во всем мире в государственном и частном секторе до сих пор думают, что основа их успеха — высокий IQ, но не стоит забывать о личностных и деловых качествах лидера, которые позволяют первым лицам формировать положительный имидж компании. Это надежность и безотказность в любых обстоятельствах, стремление комплексно подходить к вопросам развития бизнеса организации, высокая профессиональная подготовка и свободное владение всеми профессиональными методиками. Ценятся также сфокусированность топ-менеджера на результатах деятельности, сопровождаемая заботой о развитии ресурсов и средств, умение разумно оценивать репутационные и деловые риски, а также учитывать мнения клиентов, партнеров, влияющие на имидж организации.

Сегодняшний управленец должен уметь создавать условия для раскрытия потенциала своих подчиненных и стремиться к полной самореализации их профессиональных качеств, должен мыслить не просто стратегически, а инновационно, уметь предвидеть события, их последствия, действуя в режиме реального времени. Я уже не говорю об умении оперативно решать нестандартные проблемы, это ценилось в руководителях всегда.

Правила увольнения
Я думаю, что, прежде чем уволить любого сотрудника и тем более «топа», нужно понять, что мешает ему выполнять свои профессиональные задачи так, как того требует бизнес. По этому вопросу могу привести статистику наиболее часто встречающихся причин расставаний с руководителями высшего звена. В 30 % случаев «топа» увольняют из-за того, что он не приносит реального дохода, а организация под началом этого управленца не достигает плановых показателей. 25 % увольнений происходит, когда взгляды топ-менеджера и акционеров не совпадают или организация меняет стратегию развития, а прежний руководитель перестает ей соответствовать. Еще 15 % «топов» уходят сами после реструктуризации бизнеса, например слияния и поглощения.
Самыми редкими причинами увольнений считаются усталость наемного менеджера и, как следствие, снижение результативности его работы (10 %), личностный конфликт или борьба за власть (7 %), нежелание акционеров платить высокий оклад (5 %), замена «чужого» управленца «своим» (5 %), завершение проекта или истечение срока контракта (3 %).

Решение об увольнении топ-менеджера принимается не в один день — предварительно происходит тщательная оценка эффективности работы топ-менеджера. Как показывает практика, это занимает в среднем 3–6 месяцев, а в крупной компании процесс может занять больше года.

Причина увольнения должна быть объективной: не достигнуты количественные и качественные бизнес-показатели поставленных ранее планов, без веских причин произошло ухудшение качества работы вверенных топ-менеджеру подразделений или появились непреодолимые разногласия с коллективом. Поводы для расставания с «топом» могут быть разными, однако в любом случае следует избегать эмоциональных и спонтанных решений. Надо убедиться, что мы имеем факты, подтверждающие правомерность наших действий.

Считаю, что всегда нужно давать топ-менеджеру возможность самому понять, что он не соответствует занимаемой должности. Постановка задач на каждый месяц или квартал и обсуждение их поможет управленцу, который не выполнил поставленной задачи, подготовиться к увольнению и смягчит его последствия.

Что касается финансовой составляющей увольнения топ-менеджера, то она оговаривается еще на стадии приема на работу. У менеджера высшего звена, в отличие от всех остальных работников, в трудовом договоре должны быть прописаны условия увольнения: выплата компенсации при досрочном увольнении, возможность выплаты бонусов и т. д. Определенных норм по размеру выплат не существует, но они могут колебаться от 2–3-месячных до 2 годовых окладов. Поэтому организации выгодно, чтобы наемные руководители не увольнялись до окончания контракта.

Стратегические выводы от Ирины Морозовой

Для защиты от выгорания каждому руководителю время от времени необходимо остановиться, «взять паузу», чтобы определиться в направлении дальнейшего движения.
По-настоящему эффективные топ-менеджеры не боятся окружать себя сильными людьми с непохожими характерами и темпераментами.
Чтобы выявить нарушителей деловой этики, лучший выход в данной ситуации — это сбор рекомендаций с предыдущих мест работы.
При поиске менеджера-кандидата мы стараемся стать непосредственным инициатором встречи, стремимся реже использовать услуги кадровых агентств.
Популярным становится принцип харизматического управления, в центре которого стоит авторитетный лидер.
Нужно давать топ-менеджеру возможность самому понять, что он не соответствует занимаемой должности.

Источник: top-personal.ru

Оцените статью: 
Голосов пока нет