«Кажется, мы просто устали меняться» — фраза, которую всё чаще слышат HR-директора от своих команд. И это неудивительно. За последние три года бизнес пережил больше трансформаций, чем за предыдущие десять: реструктуризации, цифровизация, внедрение ИИ, переходы на удалёнку и обратно, сокращения и масштабирование. Всё это привело к феномену, который специалисты называют усталостью от изменений (change fatigue).
Усталость на всех уровнях
Change fatigue — это не про лень или сопротивление. Это естественная реакция команды на непрерывное давление, неопределённость и потерю опоры. Сотрудники теряют мотивацию, снижается вовлечённость, усиливаются внутренние конфликты. Руководители среднего звена выгорают, потому что от них ждут и лояльности, и гибкости, и лидерства — одновременно.
Исследования показывают: чем больше изменений проходит компания, тем выше риск текучести кадров и падения производительности. Особенно это критично для ключевых ролей. Более того, по данным Deloitte, 68% HR-директоров признают: их организациям не хватает устойчивых процессов сопровождения людей в период трансформаций.
Роль HR: не просто адаптировать — удержать опору
Сегодня от HR-функции ждут гораздо большего, чем просто коммуникации об изменениях или адаптации к новым условиям. От вас ждут устойчивости. HR становится точкой опоры, которая помогает команде не просто «пережить» изменения, а пройти через них с минимальными потерями для культуры и вовлечённости.
Вопрос, который стоит задать: а есть ли у нас стратегия сопровождения сотрудников в период перегрузки? Это не абстрактная тема — это конкретные действия, которые делают компанию сильнее:
* Диагностика перегрузки. Уровень change fatigue можно замерить — с помощью регулярных опросов, 1:1-встреч, фокус-групп. Важно отслеживать не только настроение, но и «узкие места» в коммуникации и лидерстве.
* Упрощение процессов. В турбулентный период чем проще процессы, тем легче сотрудникам. Пересмотрите внутрянку: есть ли лишние отчёты, сложные согласования, запутанные KPI?
* Разгрузка руководителей. Особенно важен средний менеджмент. Они — связующее звено. Поддержка для них (коучинг, менторинг, обучение) — инвестиция в устойчивость всей системы.
* Открытая коммуникация. «Мы не знаем, как будет, но мы с вами» — честнее и надёжнее, чем обещания, которые не сбудутся. Прозрачность снижает тревожность.
* Гибкость к разным темпам адаптации. Не все адаптируются одинаково. Кто-то — быстро, кто-то — медленно. Кто-то включается, кто-то замыкается. HR должен учитывать эту разницу и предлагать разные форматы поддержки.
Что в фокусе HR-директора?
В условиях постоянных трансформаций важно не потерять главного: людей, культуру и фокус. Ни один инструмент не поможет, если нет доверия. Ни один курс не сработает, если сотрудники чувствуют себя перегруженными.
HR-директор сегодня — это стратег устойчивости. Тот, кто задаёт ритм, помогает бизнесу замедлиться там, где это нужно, и идти вперёд там, где есть ресурс.
Вместо «ещё одной трансформации» — время говорить о ритмах, приоритетах и психологической безопасности. О балансе между «надо» и «можно». И о том, что устойчивые компании — это не те, кто быстрее всех меняется, а те, кто умеет удержать здравый смысл, когда всё вокруг колеблется.