HR-метрики

Цели деятельности любой компании — получение прибыли и рост стоимости бизнеса. Именно люди производят продукты, оказывают услуги, взаимодействуют с клиентами, поэтому HR-отдел вносит весомый вклад в достижение общего результата.

Измерения встречаются в нашей жизни на каждом шагу. Мы постоянно что-то подсчитываем: сколько часов провели на работе/ в дороге к офису, сколько заработали, сколько килокалорий за один прием пищи употребили, сколько часов (недо)спали, на сколько дней вырвались к морю… В бизнесе тоже измеряется множество показателей: выручка от реализации, затраты на производство, валовая прибыль, EBITDA… HR-менеджмент — не исключение.

К сожалению, мы не имеем точных статистических данных, как много HR-менеджеров ведут систематический учет и анализируют текущие показатели. Мне кажется, что не большинство…

В англоязычной литературе все числовые показатели называют метриками (от английского metrics).
Как сообщает всезнающая Википедия, метрики — это: + стандартные единицы измерения (метр, тонна, литр); + часть системы параметров, система измерения или набор правил для периодического проведения количественных измерений/ оценки/ контроля.

Система измерений предполагает наличие специальных процедур для интерпретации полученных данных — в соотнесении с предыдущими или сравнимыми результатами измерений/ оценок.

Как правило, специфические для определенной предметной области метрики являются достоверными (валидными) только в тех рамках, для которых они разработаны. Это ограничивает возможность применения некоторых показателей: так, некорректно сравнивать данные о производительности труда в кардинально различающихся между собой секторах (например, металлургическом и телекоммуникационном). Важно также «не обмануть себя с помощью цифр»: серьезной ошибкой будет переоценка значимости выводов, основанных на количественных показателях, без учета того, какие параметры были выбраны для измерения и для каких целей.

Нередко консультанты, да и сами эйчары, утверждают, что для измерения эффективности в HR-сфере сложно (или даже невозможно) использовать количественные показатели. Действительно, финансовая служба ежедневно работает с цифрами: скрупулезно ведет бухгалтерский учет и составляет отчеты, а вот служба по работе с персоналом имеет дело с так называемыми мягкими факторами. Многие менеджеры по персоналу даже считают неэтичным оценивать людей «по каким-то критериям». Но без измерения в менеджменте невозможно проконтролировать выполнение поставленных задач и оценить успех в достижении целей, поэтому оценивать эффективность в управлении персоналом необходимо.

В HR-практике используются различные группы метрик:

• общие статистические данные, характеризующие находящиеся в распоряжении компании человеческие ресурсы;
• показатели, которыми оценивается качество человеческих ресурсов и эффективность их использования — метрики HR-эффективности;
• метрики для оценки эффективности деятельности отдельных сотрудников/ подразделений;
• метрики для оценки эффективности деятельности самой HR-службы.

Казалось бы — зачем такие сложности? У нас и без «учета и контроля» все работает. Что дает топ-менеджеру и эйчару использование этих показателей?

1. Метрики позволяют оценить эффективность работы самого HR-отдела, увидеть реальное положение дел и выявить области, требующие наибольшего внимания, — установить приоритеты.
2. Своевременно получая объективную информацию, эйчар становится управленцем.
3. HR-менеджер начинает общаться с руководителями компании и другими менеджерами на одном языке — языке цифр. Это очень важно, поскольку именно финансовый отдел является кузницей управленцев: по статистике, от 40 до 50% топ-менеджеров приходят на позицию генерального директора с должности финансового директора.

Топ-менеджеры привыкли доверять цифрам и фактам — отчетам о прибыли и убытках, балансам, аналитическим исследованиям, обзорам рынка и т. п. В этих же рамках они оценивают и эффективность работы эйчаров. Одними из наиболее часто встречающихся причин увольнения руководителя HR-службы являются слабое понимание задач бизнеса (business understanding) и недостаточные навыки управления (general management skills). Особенно важно найти взаимопонимание с командой топ-менеджеров для HR-руководителя, который входит в совет директоров компании.

Использование метрик (сухих цифр) не означает «приземления» работы HR-менеджеров или снижения важности «живой» работы с людьми — коммуникации, решения конфликтов и т. д. Мне очень понравилась мысль Дебры Коэн: «Люди имеют исключительное значение для успеха бизнеса, а метрики — для его прочности» (статья «HR Metrics: a Must»).

В области управления персоналом существует множество показателей, которые можно (и нужно) измерять. В разных странах менеджеры по персоналу используют сотни различных метрик. Нет смысла внедрять в своей компании их все, тем более — одновременно. А что можно и нужно сделать?..

Мини-тест Знаете ли Вы ситуацию в Вашей компании: 1. Какой процент новичков успешно проходит испытательный срок? 2. Какой процент пришедших уходит в течение первого года? 3. Какова длительность закрытия вакансии (от подачи заявки линейным менеджером до выхода человека на работу)? 4. Какова динамика показателей текучести кадров за последние три года. 5. Каковы основные причины увольнения работников? 6. Какой бюджет на обучение и развитие выделен отделу по работе с персоналом?

Не существует некоего универсального набора HR-метрик, который подходил бы любой компании. При выборе показателей для своей организации следует отталкиваться от ключевых задач HR-департамента: подбор и адаптация персонала, оценка и обучение, удержание и мотивация (включая компенсации и льготы), управление результатами, организационное и карьерное развитие. Показатели и критерии необходимо подбирать в зависимости от того, какие задачи руководство считает приоритетными на данный момент (их выбор зависит от сферы бизнеса, размера организации, стадии ее развития, ожиданий руководства, выбранной стратегии и др.).

Далее стоит разобраться, какого рода статистические данные уже имеются в организации. Своя статистика ведется в различных подразделениях, нередко эту информацию достаточно просто запросить у коллег из соседнего департамента. Многие базовые показатели, на основе которых строятся дальнейшие расчеты, есть в отделе кадров, административном департаменте, бухгалтерии. Используя эти данные, можно составить паспорт компании:

1. Среднесписочное количество штатных сотрудников.

2. Средний возраст работников в организации.

3. Сегментация сотрудников по полу, возрасту, стажу работы в компании, образовательно-квалификационному уровню.

4. Показатели текучести кадров — в целом по компании и по отдельным подразделениям.

Во многих организациях также фиксируются такие показатели, как:

• затраты времени на подбор кандидата/ закрытие вакансии;
• успешность прохождения кандидатами испытательного срока;
• продолжительность работы сотрудника в компании;
• финансовые затраты на подбор персонала (всего/ на одного человека);
• стоимость обучения и развития персонала (всего/ на одного человека).

Имея эти данные, можно начинать сравнивать их с показателями предыдущих лет, анализировать направленность изменений.

С изменением рыночной ситуации, сменой фазы развития организации или стратегии компании, утвержденный набор HR-метрик следует оперативно пересматривать: заменять или дополнять новыми показателями (критериями). Отдельные метрики дополняют друг друга, помогая составить системное представление о ситуации в компании.

Что еще важно для успеха — регулярность и системность сбора статистических данных, ведь ценны не сами по себе разрозненные цифры или единичные факты, а результаты их сравнения на протяжении определенных периодов времени. Понимание динамики изменения показателей позволяет выявить ключевые факторы и понять причины событий, увидеть имеющиеся тенденции и даже предсказать будущие. К примеру, сравнение затрат на обучение и развитие персонала с ростом показателей производительности труда и продуктивности позволяет оценить эффективность вложений в человеческий капитал компании. При этом нужно помнить: без данных региональных и отраслевых исследований (сравнения компании с ее прямыми конкурентами или лучшими в отрасли) внутрикорпоративные показатели малоинформативны.

С моей точки зрения, наиболее важными метриками, связанными с подбором персонала, являются:

• показатели текучести кадров (по подразделению/ компании в целом);
• средняя стоимость закрытия вакансии (по подразделению/ компании в целом);
• среднее время закрытия вакансии (по подразделению/ компании в целом);
• бюджет на подбор персонала;
• процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
• процент сотрудников, которые работают в компании более одного года (трех, пяти лет);
• средняя продолжительность работы в компании;
• бюджет на обучение и развитие одного сотрудника;
• процент работников получивших карьерное продвижение;
• среднее время для карьерного продвижения на следующую ступень.

Сравнение параметров «средняя продолжительность закрытия вакансии» и «средняя стоимость закрытия вакансии» помогает понять, сколько компания теряет: при подборе новых сотрудников; работая без сотрудников; в период адаптации и обучения новичков. Эта информация необходима эйчару для эффективного рекрутинга, оптимизации затрат за счет сокращения времени и повышения качества подбора. (Качество закрытия вакансий можно оценить по показателям «успешность прохождения испытательного срока» и «длительность работы новых сотрудников».)

Уровень текучести кадров — надежный индикатор благополучия компании. Высокие показатели говорят о неудовлетворительном психологическом климате, низкой лояльности работников, плохом имидже компании как работодателя, но главное — о высоких непроизводительных расходах. Затраты на замену одного человека составляют (по разным оценкам) от 60 до 200% годового оклада сотрудника. Эффективное планирование численности и качественный подбор кандидатов позволяют сэкономить эти деньги, чтобы использовать их на развитие бизнеса, улучшение условий труда персонала, на программы по его удержанию. Однако для того чтобы управлять численностью, необходимо грамотно оценивать потребность в персонале (здесь одинаково важны и качественные, и количественные показатели) и измерять текучесть кадров. Постоянно отслеживая динамику изменения данных об увольнениях, внутренних перемещениях и причинах увольнения людей, HR-менеджеры смогут оперативно реагировать на ухудшение ситуации.

В задачи эйчара входит не только удержание лучших сотрудников, но и обеспечение условий для их профессионального роста и развития, продвижения по службе.

О карьерном развитии могут рассказать такие показатели, как:

• средняя продолжительность работы в компании;
• средняя продолжительность времени нахождения в кадровом резерве;
• средняя продолжительность времени, которое требуется для занятия следующей позиции в должностной иерархии (в подразделении, компании в целом).

Конечно, в статье приведен далеко не полный перечень HR-метрик, измерять и оценивать можно любые аспекты деятельности. Но при этом важно не забывать о чувстве меры. Работа эйчара — это в первую очередь взаимодействие с людьми, цифры должны сделать его более продуктивной и эффективной, а не создавать иллюзию благополучия (либо маскировать неблагополучие).

HR-менеджмент =
HR-математика + HR-аналитика + коммуникация + человечное отношение + …

Абстрактные коэффициенты и индексы помогают планировать, контролировать направление развития и управлять деятельностью, но полезными инструментами они становятся только в руках умеющих ими пользоваться специалистов.

Разработав и внедрив эффективную систему метрик, эйчары смогут своевременно предоставлять топ-менеджерам точную и всестороннюю информацию о состоянии человеческих ресурсов, аргументированно демонстрировать эффективность HR-службы. Точные данные («благодаря внедрению новой компенсационной политики текучесть персонала в компании по сравнению с прошлым годом снизилась на 15%» или «за последние два квартала за счет уменьшения времени закрытия вакансии на 30% сокращен бюджет на подбор персонала») помогут поднять авторитет HR-директора в глазах генерального директора и финансового директора. Ведь руководители, как правило, считают, что эффективно управлять можно только тем, что можно измерить. 

Автор: Долгих Алексей. 20.08.2010

Источник: HR-Лига