Поменьше спрашивайте «кто» и «что», и побольше - «зачем»
Как удвоить производительность труда за 5 минут
Поменьше спрашивайте «кто» и «что», и побольше - «зачем»
Автор - Дэниел Пинк, писатель, автор книг о менеджменте, мотивации и предпринимательстве: «Нация свободных агентов», «Будущее за правым полушарием».
Да, знаю, знаю. Это звучит, как типичный спам: возможность слишком захватывающая, чтобы быть правдой. Но в этой колонке для Sunday Telegraph я рассматриваю работы исследователя Адама Гранта, показывающие, что целеполагание и осознание значимости могут работать так же, как таблетки, повышающие продуктивность человеческой работы. Его вывод: если вы напомните людям, почему они делают то, что делают, – даже самым скромным образом – эффект может быть весьма велик.
На самом первом занятии моего самого первого курса журналистики – еще в конце 1970-х, в средней школе в американской глубинке – преподаватель рассказала мне о волшебной формуле.
Работа журналиста, по её словам, заключается в том, чтобы объяснить читателям: кто, что, где, когда, зачем и как. Я не слишком четко помню все остальное, что преподавалось нам в этом курсе. Но магическая власть этих шести слов врезалась мне в память навсегда.
Оказалось, что эта формула прекрасно применима к миру бизнеса. Возьмем структуру современной компании. Отдел обучения и развития в компании, а иногда и корпоративный университет, занимаются вопросом «как»: как сотрудники делают то или это. Отдел кадров вместе с рекрутерскими фирмами берут на себя вопрос «кто».
Президент компании, зачастую с помощью высокооплачиваемых консультантов, берет на себя стратегию – то есть, «что». «Где» и «когда» по отношению к продуктам – зона ответственности отделов логистики и поставок; «где» и «когда» относительно людей – сфера административно-хозяйственной части.
А как насчет «зачем»? Этим занимается, э-э...
В организационной структуре любой компании и в расписании любого курса по MBA вы найдете ответы на вопросы «кто», «что», «где», «когда» и «как». Но «зачем» – помимо периодически повторяемых заклинаний о «максимизации доходов акционеров» – явно остаётся в тени.
Этот недосмотр может обойтись дорого, гласят результаты нового интригующего исследования Адама Гранта из бизнес-школы Wharton. Он выяснил, что обращение к вопросу «зачем» – даже в мелочах – может оказать серьезное влияние.
В рамках одного исследования Грант посетил колл-центр в крупном американском университете. Каждый вечер сотрудники звонили выпускникам университета, чтобы собирать пожертвования в стипендиальный фонд.
С разрешения администрации университета Грант и его сотрудники в случайном порядке разделили работников колл-центра на три группы. В течение нескольких дней перед началом работы люди из первой группы читали краткие истории, рассказанные бывшими сотрудниками, о преимуществах и достоинствах этой работы: как они развили навыки коммуникации и научились секретам успешных продаж, и как это помогло им в дальнейшей карьере.
Людям из второй группы тоже давали читать истории, но уже рассказанные людьми, получившими гранты из найденных таким образом средств. Они рассказывали, как эти гранты изменили их жизнь. Задача историй была в том, чтобы напомнить сотрудникам цель их усилий.
Третья группа была контрольной: никакого материала для чтения им не выдавали. Всех участников также попросили не обсуждать прочитанное с теми, кому они звонили. Затем через месяц Грант измерил продуктивность работы всех трех групп.
Люди из первой группы – те, которым напоминали о конкретных преимуществах работы в колл-центре, показали такие же результаты, что и контрольная группа, ничуть не выше. Обе группы добились примерно одинакового объема еженедельных взносов и заработали столько же денег, сколько и в недели, предшествовавшие эксперименту.
Однако участники второй группы, которые потратили некоторое время на размышления о важности своей работы, о ее влиянии на жизни других, заработали в два раза больше денег, добились в два раза больше взносов, чем в предшествующие недели – и намного опередили своих коллег из двух других групп.
Другими словами, напоминание сотрудникам о забытом вопросе «зачем» удвоило их эффективность.
Грант и его коллеги получили сходные результаты при исследовании в другом колл-центре. В рамках этого исследования сотрудники тратили всего лишь пять минут, беседуя с получателями средств. После этого они тратили в два раза больше времени на телефонные беседы с потенциальными спонсорами и помогли получить в три раза больше денег, чем до эксперимента. Кроме того, Грант обнаружил схожий феномен, изучая поведение спасателей в местном центре водной подготовки. Группе спасателей давали читать истории ранее работавших тут спасателей – о том, как те спасали жизни людей. Затем, через месяц, эти сотрудники работали дольше и получали более высокие оценки от начальства, чем аналогичная группа, которой не напоминали о смысле их деятельности.
Часто сложно делать что-либо хорошо, если мы не знаем причин, по которым мы этим занимаемся. Люди стремятся ощущать контекст своей работы, они жаждут знать, что их усилия нужны для чего-то большего. Хороший способ обеспечить такой контекст – тратить чуть меньше времени на выяснение вопросов «кто», «что», «где», «когда» и «как», и чуть больше времени на «зачем».
Есть два простых способа этого добиться.
Во-первых, узнайте, есть ли у людей в вашей команде вообще какое-либо «зачем». При следующей встрече задайте вопрос: «Какова цель этой организации?» Затем попросите всех написать свое мнение на листке бумаги анонимно. Соберите ответы и зачитайте их вслух. Что вы услышите? Люди не должны повторяться дословно, но в общем и целом их ответы должны быть сходными. Если же вы получили ответы в духе «кто в лес, кто по дрова» или вообще никаких ответов – то видимо, у вас серьезная проблема, даже если «где», «когда» и «что» у вас безукоризненны.
Во-вторых – поддерживайте «зачем» в свежем состоянии. Хотя бы раз в неделю, на общем собрании, уделите несколько минут разговору об этом. Поговорите о целях задач, назначенных на эту неделю. Обсудите влияние вашей работы на жизнь других людей. Напомните друг другу, почему вы вообще делаете то, что делаете.
Если бы консультанты по менеджменту обнаружили – как обнаружил Грант, – что пятиминутная беседа может удвоить производительность труда, они бы выставили вам счет на миллионы фунтов. Но я не возьму с вас ни пенни. Наверное, вы догадались, почему.
Источник - www.Slon.ru
Оригинал поста
На самом первом занятии моего самого первого курса журналистики – еще в конце 1970-х, в средней школе в американской глубинке – преподаватель рассказала мне о волшебной формуле.
Работа журналиста, по её словам, заключается в том, чтобы объяснить читателям: кто, что, где, когда, зачем и как. Я не слишком четко помню все остальное, что преподавалось нам в этом курсе. Но магическая власть этих шести слов врезалась мне в память навсегда.
Оказалось, что эта формула прекрасно применима к миру бизнеса. Возьмем структуру современной компании. Отдел обучения и развития в компании, а иногда и корпоративный университет, занимаются вопросом «как»: как сотрудники делают то или это. Отдел кадров вместе с рекрутерскими фирмами берут на себя вопрос «кто».
Президент компании, зачастую с помощью высокооплачиваемых консультантов, берет на себя стратегию – то есть, «что». «Где» и «когда» по отношению к продуктам – зона ответственности отделов логистики и поставок; «где» и «когда» относительно людей – сфера административно-хозяйственной части.
А как насчет «зачем»? Этим занимается, э-э...
В организационной структуре любой компании и в расписании любого курса по MBA вы найдете ответы на вопросы «кто», «что», «где», «когда» и «как». Но «зачем» – помимо периодически повторяемых заклинаний о «максимизации доходов акционеров» – явно остаётся в тени.
Этот недосмотр может обойтись дорого, гласят результаты нового интригующего исследования Адама Гранта из бизнес-школы Wharton. Он выяснил, что обращение к вопросу «зачем» – даже в мелочах – может оказать серьезное влияние.
В рамках одного исследования Грант посетил колл-центр в крупном американском университете. Каждый вечер сотрудники звонили выпускникам университета, чтобы собирать пожертвования в стипендиальный фонд.
С разрешения администрации университета Грант и его сотрудники в случайном порядке разделили работников колл-центра на три группы. В течение нескольких дней перед началом работы люди из первой группы читали краткие истории, рассказанные бывшими сотрудниками, о преимуществах и достоинствах этой работы: как они развили навыки коммуникации и научились секретам успешных продаж, и как это помогло им в дальнейшей карьере.
Людям из второй группы тоже давали читать истории, но уже рассказанные людьми, получившими гранты из найденных таким образом средств. Они рассказывали, как эти гранты изменили их жизнь. Задача историй была в том, чтобы напомнить сотрудникам цель их усилий.
Третья группа была контрольной: никакого материала для чтения им не выдавали. Всех участников также попросили не обсуждать прочитанное с теми, кому они звонили. Затем через месяц Грант измерил продуктивность работы всех трех групп.
Люди из первой группы – те, которым напоминали о конкретных преимуществах работы в колл-центре, показали такие же результаты, что и контрольная группа, ничуть не выше. Обе группы добились примерно одинакового объема еженедельных взносов и заработали столько же денег, сколько и в недели, предшествовавшие эксперименту.
Однако участники второй группы, которые потратили некоторое время на размышления о важности своей работы, о ее влиянии на жизни других, заработали в два раза больше денег, добились в два раза больше взносов, чем в предшествующие недели – и намного опередили своих коллег из двух других групп.
Другими словами, напоминание сотрудникам о забытом вопросе «зачем» удвоило их эффективность.
Грант и его коллеги получили сходные результаты при исследовании в другом колл-центре. В рамках этого исследования сотрудники тратили всего лишь пять минут, беседуя с получателями средств. После этого они тратили в два раза больше времени на телефонные беседы с потенциальными спонсорами и помогли получить в три раза больше денег, чем до эксперимента. Кроме того, Грант обнаружил схожий феномен, изучая поведение спасателей в местном центре водной подготовки. Группе спасателей давали читать истории ранее работавших тут спасателей – о том, как те спасали жизни людей. Затем, через месяц, эти сотрудники работали дольше и получали более высокие оценки от начальства, чем аналогичная группа, которой не напоминали о смысле их деятельности.
Часто сложно делать что-либо хорошо, если мы не знаем причин, по которым мы этим занимаемся. Люди стремятся ощущать контекст своей работы, они жаждут знать, что их усилия нужны для чего-то большего. Хороший способ обеспечить такой контекст – тратить чуть меньше времени на выяснение вопросов «кто», «что», «где», «когда» и «как», и чуть больше времени на «зачем».
Есть два простых способа этого добиться.
Во-первых, узнайте, есть ли у людей в вашей команде вообще какое-либо «зачем». При следующей встрече задайте вопрос: «Какова цель этой организации?» Затем попросите всех написать свое мнение на листке бумаги анонимно. Соберите ответы и зачитайте их вслух. Что вы услышите? Люди не должны повторяться дословно, но в общем и целом их ответы должны быть сходными. Если же вы получили ответы в духе «кто в лес, кто по дрова» или вообще никаких ответов – то видимо, у вас серьезная проблема, даже если «где», «когда» и «что» у вас безукоризненны.
Во-вторых – поддерживайте «зачем» в свежем состоянии. Хотя бы раз в неделю, на общем собрании, уделите несколько минут разговору об этом. Поговорите о целях задач, назначенных на эту неделю. Обсудите влияние вашей работы на жизнь других людей. Напомните друг другу, почему вы вообще делаете то, что делаете.
Если бы консультанты по менеджменту обнаружили – как обнаружил Грант, – что пятиминутная беседа может удвоить производительность труда, они бы выставили вам счет на миллионы фунтов. Но я не возьму с вас ни пенни. Наверное, вы догадались, почему.
Источник - www.Slon.ru
Оригинал поста