Скрытое увольнение далеко не безобидно...

Шаги для устранения токсичных сотрудников, которые сознательно работают плохо.

"Тихие убийцы компании" – сотрудники, которые намеренно занижают свою рабочую нагрузку, вредя производительности, клиентам и доходам. Они далеко не так безобидны, каковыми кажутся. На самом деле, я называю таких бездельников "тихими убийцами компании". Их эгоистичное решение снизить рабочую нагрузку разрушает моральный дух даже самых сильных команд. И если вы сомневаетесь в высоких затратах на содержание такого "тихого убийцы" в вашей команде – учтите опыт Zappos и Amazon, которые подсчитали, что ущерб, который они могут нанести организации, чрезвычайно высок. Они заплатили до 3000 долларов, чтобы побудить этих недостаточно преданных сотрудников уйти. Другая компания, Trainual, предлагала $5000 за то, чтобы эти низкомотивированные сотрудники уволились. Компания Embark даже предлагала шокирующие $10 000 за каждого сотрудника, который "не подходил для своей работы", чтобы он уволился.

Наконец, не думайте, что таких "скрытых убийц" трудно выявить. Все в их команде, особенно лучшие сотрудники, отлично знают, что они из себя представляют и удивляются, почему никто ничего не делает с этими токсичными сотрудниками.

Слово "скрытый" в словосочетании "скрытое увольнение" должно означать... огромный ущерб, который они скрыто наносят.

Есть 3 основные области, в которых такие скрытые уволившиеся наносят прямой ущерб вашей команде и компании в целом. К ним относятся:

• Негативное воздействие на бизнес - по моим оценкам, каждый скрыто уволившийся может сознательно давать на треть меньший результат, чем сотрудник со средними показателями результативности, и на 50% меньше, чем лучший. Кроме того, можно ожидать снижения важных бизнес-результатов, включая инновационность, пропущенные сроки, увеличение количества клиентов, которых не обслужили, более высокий процент ошибок и упущенную выгоду.
• Негативное влияние на коллектив - их решение выполнять меньше работы было осознанным (некоторые даже хвастаются своим решением перед коллегами). Негативное воздействие на коллектив, которое вы можете ожидать от такого токсичного сотрудника, скорее всего, будет включать снижение эффективности сотрудничества, вовлеченности коллектива, ухудшение морального духа, настроения, ослабление чувства товарищества и сплоченности в том числе и потому, что другим придется выполнять работу, которую такой сотрудник сознательно не делает. Кроме того, стоит ожидать, что остальные члены команды будут перегружены работой, будут находиться в стрессе и с большей вероятностью уволятся (на самом деле, исследование Cornerstone OnDemand показало, что "хорошие сотрудники на 54% чаще увольняются, если работают с токсичным сотрудником"). Также следует понимать, что постоянная работа с токсичными сотрудниками будет отнимать у руководителя много времени, которое можно было бы потратить на другие цели. 
• Негативное влияние на культуру и бренд работодателя – нужно осознать, что в случае, если у вас достаточно много таких скрытых бездельников, все вместе они будут вредить вашей корпоративной культуре и размывать ее. Они повредят найму персонала в будущем, в том случае, если самые перспективные из претендентов узнают, что в вашей компании терпят таких работников, и вашей репутации на рынке как желанного места работы будет нанесен ущерб. Негативное влияние на рекрутинг и показатели удержания персонала еще больше усилится, если информация о терпимости вашей компании по отношению к скрытым уволившимся появится в социальных сетях, например, на glassdoor.com. Или на TikTok, где публичное признание в скрытом увольнении стало основным трендом.

Основные шаги, которые необходимо предпринять

США недавно пережили самое резкое падение производительности труда с 1948 года. Акционеры все чаще заставляют рассматривать производительность труда как показатель, свидетельствующий о качестве управления. Поэтому, на мой взгляд, уже сейчас имеет смысл обратить внимание на скрытое увольнение как на основной фактор, способствующий снижению уровня производительности (производительность труда измеряется путем деления общего годового дохода компании на количество сотрудников). Важно также понимать, что, хотя фраза «скрытое увольнение» получила широкое распространение, само явление не ново. В прошлом таких людей, которые постоянно выполняли лишь минимальный объем работы, называли "бездельниками, лентяями или RIPs" (Retired In Place, ушедшие на отдых, находясь на работе). Поэтому учитесь на успехах и неудачах других компаний-лидеров отрасли. Ниже приведены шаги, которые можно включить в ваш план по предотвращению скрытого безделья (если вы работаете в отрасли, где нет профсоюзов).

• Составьте убедительное бизнес-обоснование - Было бы наивно с вашей стороны ожидать, что ваши руководители, отдел кадров и руководители коллектива поддержат изменения, необходимые для того, чтобы остановить скрытые увольнения в компании. Поэтому вместе с финансовым директором подготовьте бизнес-обоснование, с расчетами в деньгах. И убедитесь, что оно охватывает все фактические затраты на содержание сотрудников, отказывающихся от работы, посчитанные в денежном выражении. Убедитесь, что эти расчетные затраты включают негативное воздействие на клиентов и разочарование лучших сотрудников. Ведь им придется терпеть и компенсировать работу, которую не выполнил каждый скрыто уволившийся.
• Наберитесь смелости - я не пытаюсь смягчать свою позицию. Вы должны исходить из того, что сопротивление сотрудников HR увольнениям будет огромной проблемой. Стоит ожидать, что HR будут винить в скрытых увольнениях буквально десятки причин, кроме, конечно, руководителя и самого такого сотрудника. Кроме того, очевидно, что они будут сопротивляться любым изменениям в оценке эффективности, практике предания огласке данных о результатах работы и тенденции давать скрытому бездельнику множество шансов на изменение. Поэтому вместо этого последуйте следующему важному совету: минуя отдел кадров, обратитесь непосредственно к генеральному директору и попросите его покровительствовать вашему плану по сокращению числа скрытых уволившихся.
• Определите рабочие места, которые обычно занимают скрытые уволившиеся - большинство таких сотрудников, скорее всего, работают на нескольких рабочих местах, на большинстве из которых оплата зачастую является почасовой. Поэтому, по крайней мере, на начальном этапе, определите и сосредоточьтесь на тех рабочих местах, где часто работают скрытые уволившиеся, и на руководителях, которые их курируют.
• Вознаграждайте руководителей и сотрудников за результаты работы - очень важно, чтобы каждый руководитель был непосредственно вознагражден за высокую производительность команды и наказан, когда она низкая. Начните с поощрения каждого руководителя подразделения за высокую производительность его сотрудников (доход от деятельности команды, поделенный на затраты на оплату труда). Кроме того, поправляйте тех руководителей или избавляйтесь от тех из них, которые не могут соответствовать стандарту производительности или постоянно нанимают и удерживают скрытых бездельников. Также, если у вас есть соответствующие полномочия, прекратите поощрять сотрудников на такой работе почасовой оплатой. То есть вместо того, чтобы платить им строго по отбытым часам, сделайте так, чтобы часть зарплаты сотрудника зависела от объема, качества его работы и правильного поведения на работе.
• Требуйте, чтобы руководители постоянно измеряли показатели личной эффективности - начните с того, что любой хороший руководитель должен знать, как измерить личную производительность каждого сотрудника в своей команде. Поэтому потребуйте от каждого руководителя, у которого есть скрытый уволившийся, разработать процесс количественного измерения личной эффективности работы каждого сотрудника на каждом подобном рабочем месте. Этот процесс измерения должен включать как объем, так и качество работы. После подсчета квартальных показателей производительности каждого работника, менеджер должен создать ранжированный список, охватывающий всех членов команды, работающих на конкретной должности с их количественными показателями. Самое главное – предать широкой огласке этот ранжированный список с тем, чтобы каждый член команды, работающий на данной должности, знал, какое место он занимает в рейтинге производительности. Очевидно, что со всеми, кто постоянно занимает низкие позиции в рейтинге, необходимо поговорить, чтобы определить, является ли это случаем целенаправленного безделья или, напротив, недостатком навыков и обучения.
• Сосредоточьтесь на найме самомотивированных людей - первый критический фактор успеха в управлении скрытыми увольнениями заключается в том, чтобы не нанимать бездельников. Во время своего исследования я обнаружил, что в большинстве случаев тихие бездельники были таковыми уже в момент найма, а не стали такими уже после того, как устроились на работу. К счастью, необходимые корректировки алгоритмов приема на работу относительно просты.
  • Заставьте всех рекрутеров и менеджеров по подбору персонала официально взять на себя обязательство нанимать исключительно самомотивированных людей на те должности, где обычно работают скрытые уволившиеся.
  • Затем увеличьте количество нанимаемых самомотивированных работников. Для этого добавьте этап приема на работу, который выявляет самомотивированных кандидатов. Используйте стратегию "нанимать по мотивации и обучать техническим навыкам".
  • Во время собеседований с кандидатами четко объясните каждому претенденту, который может быть склонен к скрытым увольнениям - "совершенно нормально не прилагать максимальных усилий в своей работе, но вы просто не сможете сделать это в нашей компании".
  • Начните выявлять самомотивированных, попросив самого кандидата, сотрудника, направившего его, и каждого референта предоставить свой собственный ранжированный список мотиваторов соискателя. Ищите тех, у кого в списке "блестящее выполнение обязанностей", "активное содействие улучшениям" и "самостоятельная работа" занимают первые места
  • Далее, примите во внимание, что собеседования с коллегами также оказались эффективным инструментом для выявления потенциальных бездельников.
  • Кроме того, настройте свой процесс проверки рекомендаций так, чтобы он выявлял кандидатов, проявлявших подобное поведение в прошлом.
  •  Я также обнаружил, что вероятность нанять склонного к скрытому увольнению меньше, если вы полагаетесь на два источника - рекомендации от высокоэффективных сотрудников и процесс повторного найма ("бумеранг"), ориентированный на наем бывших сотрудников, в прошлом показавших высокоэффективную работу.
  • Наконец, учтите, что и Zappos, и Southwest Air специально доработали свой процесс найма таким образом, чтобы с упреждением выявлять проблемы с отношением к работе, когда их кандидаты общаются с сотрудниками вне процесса собеседования.
• Активно используйте испытательный срок для новых сотрудников - даже самый лучший рекрутинг имеет значительный процент неудач. Поэтому на протяжении всего процесса приема на работу обратите внимание на отношение новых сотрудников, которое может указывать на то, что вы допустили ошибку при приеме на работу. А затем на протяжении всего испытательного срока сознательно отслеживайте производительность и поведение на работе (например, опоздания и прогулы) всех новых сотрудников, нанятых на должности, где могут работать предрасположенные к скрытым увольнениям. Немедленно увольняйте сотрудников на испытательном сроке, если вы заметили хотя бы намек на склонность к скрытым увольнениям.
• Определите скрытых уволившихся, работающих у вас в настоящее время - ключ к выявлению каждого из ваших скрытых уволившихся заключается в том, чтобы все несли ответственность за их выявление. Начните с того, что попросите лучших сотрудников вашей команды анонимно указать на них. Кроме того, для их выявления изучите сведения о личной производительности, количестве ошибок, прогулах и даже данные аттестации. Далее, чтобы убедиться, что вы выявили всех, изучите жалобы клиентов и инциденты, о которых сообщают в отдел кадров. Наконец, в эпоху удаленной работы необходимо заранее позаботиться о том, чтобы каждый удаленный сотрудник работал в системе детальных показателей оценки эффективности.
• Дайте скрытому уволившемуся "последний шанс" исправить свою проблему - начните с определения того, не является ли низкая производительность сотрудника следствием недостатка навыков или обучения. Однако если это проблема внутреннего отношения к работе, поймите, что предоставлять такому сотруднику возможность изменить свое отношение к работе несколько раз - это ошибка. Вместо этого, когда скрытый уволившийся выявлен, дайте ему только один шанс и один месяц, чтобы исправить показатели своей производительности и рабочее поведение. И если его производительность не улучшится до уровня выше среднего до конца этого месяца - не медлите и сразу  начинайте процесс его увольнения. Разумеется, также нужно обратить внимание на любое возможное негативное влияние, которое этот процесс может оказать на других сотрудников.
• Сразу же увольняйте каждого сотрудника, не воспользовавшегося последним шансом - в течение одной недели после того, как ваши усилия по исправлению ситуации не увенчались успехом, запретите скрытому уволившемуся возвращаться на работу, даже если его фактическое увольнение произойдет позже. И если вы предвидите значительные юридические проблемы с их увольнением - рассмотрите возможность дополнительных выплат в обмен на их отказ от своего права подать в суд.
• Рассмотрите возможность автоматического избавления от худших 10% - к счастью, у нас есть опыт таких выдающихся лидеров бизнеса, как Джек Уэлч в GE и Стив Кейс в AOL. Они стали знаменитыми отчасти потому, что придумали структурированный процесс "избавления от худших сотрудников" для устранения работников с самыми низкими показателями эффективности. Очевидно, что вы не сможете использовать этот метод, если вы заранее не предупредите об этом своих сотрудников с плохими показателями. Вы можете сделать это, ежеквартально публикуя рейтинги лучших и худших сотрудников на конкретной должности. Так, компания Costco однажды распечатала отчет с подробным описанием объема и качества работы каждого отдельного кассира. По именам. И разместила там, где каждый покупатель мог его увидеть.
• Нанимайте самомотивированного сотрудника на замену уволенному - после того, как вы избавились от скрыто уволившегося, проведите анализ неудач, чтобы выяснить, как получилось так, что этот человек смог обойти ваш стандарт найма самомотивированных сотрудников. А затем удвойте свои усилия, чтобы нанимать только самомотивированных сотрудников на замену, по крайней мере, на освободившиеся рабочие места.

И, наконец, не ждите, что изменение рабочих обязанностей решит проблему скрытых увольнений

Многие в HR-отделе попытаются сказать вам, что скрытое увольнение вызвано множеством изменчивых факторов, таких как плохо продуманная работа, переутомление и выгорание на работе. Однако я обнаружил, что в большинстве случаев проблема заключается, прежде всего, в присущем работнику сопротивлении изменениям, а не в самой работе. Поэтому я призываю вас отложить любые серьезные усилия по реорганизации рабочих мест до тех пор, пока вы не обновите процесс найма с тем, чтобы на рабочие места в команде принимались только самомотивированные сотрудники. По своему опыту я обнаружил, что большинство скрытых уволившихся, к сожалению, обладают завышенной самооценкой. Поэтому после того, как вы скорректируете рабочий процесс, большинство из них найдет новое оправдание, почему и теперь они не должны приложить максимум усилий.

Если нужно выбрать что-то одно - попросите нескольких руководителей подразделений, которые часто нанимают сотрудников на почасовую работу, добавить дополнительный элемент в процесс подбора персонала. Попросите каждого кандидата-финалиста проранжировать свои мотивирующие факторы. Затем запишите тех нанятых кандидатов, у которых среди главных мотиваторов нет самомотивации и работы ради цели. А затем проверьте результат через 6 месяцев работы – посмотрите, сколько из тех, кто имеет низкий рейтинг самомотивации, на самом деле оказались скрытыми уволившимися. Если это значительный процент, остается только согласиться с тем, что вам нужен план по работе со скрытыми увольнениями.

Заключение

Некоторые утверждают, что сегодня в пуле кандидатов на большинство должностей, располагающих к скрытым увольнениям, значительная часть бездельников. А это означает, что у большего числа кандидатов будет менталитет получателей пособий. Или они будут бездельничать, потому что им особо не нужна эта работа, потому что у них есть возможность жить с родителями. Однако, несмотря на общее увеличение числа кандидатов с таким отношением, лидеры в сфере подбора персонала должны понимать, что для удовлетворения потребностей вашей компании, на рынке все еще более чем достаточно качественных самомотивированных кандидатов. Особенно если у ваших руководителей по подбору персонала хватит смелости выявить и привлечь лучших из них, работающих буквально через дорогу, у вашего конкурента (в розничной торговле и ресторанном бизнесе выявить их особенно легко).

Перевод: Татьяна Земцова, специально для рассылки КГ «Аналитик-Центр»
Использование этого материала возможно только с активной ссылкой на эту страницу