Совет по повышению эффективности собеседования – отложите комментарии руководителя до конца интервью

Комментарии руководителя настолько значимы, что могут заставить воздержаться прочих участников собеседования от высказывания отличных от его точек зрения. К сожалению, многие рекрутеры полагают, что такая сомнительная вещь, как порядок, в котором интервьюеры во время групповых интервью высказывают свои оценки, мало на что влияет, но они ошибаются. Напротив, рекрутеры и руководители должны понимать, что преждевременные оценки, высказанные руководителями, имеют очень большое значение. Как только руководитель открыто выскажет свою позицию в присутствии других интервьюеров, остальные участники собеседования почти наверняка воздержатся от каких-либо комментариев, противоречащих высказанному мнению руководителя, из уважения к нему или из соображений осторожности.  

Независимо от того, выражаются ли руководителем предпочтения в пользу кандидата непосредственно во время собеседования или в период обсуждения сразу после его окончания, уже после того, как кандидат уйдет, с этого момента большинство подчиненных в команде, проводящей собеседования, просто перейдут к 100% поддержке точки зрения, заявленной руководителем. Такое утаивание точных, но противоречащих мнению руководителя соображений членов команды, к сожалению, увеличит вероятность того, что окончательные результаты собеседования будут отражать в первую очередь исключительно доминирующее мнение руководителя. Кроме того, этот «вынужденный консенсус в отношении оценки» также будет означать, что вы, по сути, зря потратили время всех тех интервьюеров, чьи оценочные суждения были подавлены и, следовательно, не использовались при принятии окончательного решения.

Интервью - это самый важный этап оценки кандидата.

 

 

Мало кто из специалистов по подбору персонала готов принять тот факт, что типичный неструктурированный процесс собеседования с кандидатом изобилует более чем 50 недостатками, а процент неудач при приеме на работу часто приближается к 50%. К счастью, результативность собеседований можно значительно улучшить, если добавить лишь небольшой элемент структурированности в процесс собеседования. И одно из таких структурных изменений с высокой отдачей / требующее минимальных усилий, которое я рекомендую внедрить в первую очередь, - это убедить руководителей воздерживаться от комментариев по поводу кандидата до тех пор, пока все остальные участники собеседования (с меньшим влиянием) полностью озвучат свои оценки. Эти «проблемы влияния» обычно подразумевают следующие моменты:

• Преждевременно высказанные комментарии руководителя уменьшат разнообразие мнений во время оценки кандидата - как только другие члены команды, проводящей собеседование поймут, что их руководитель отдает предпочтение этому кандидату, комментарии прочих интервьюеров и их оценки быстро станут похожими на комментарии руководителя. Потеря спектра мнений, вероятно, также негативно скажется как на качестве найма, так и на его разнообразии.

• После того, как руководитель высказал положительное мнение о конкретном кандидате, недостатки кандидата, упущенные руководителем, не будут освещены другими. Даже если позже интервьюер заметит серьезный недостаток соискателя, он вряд ли озвучит свое наблюдение, если только руководитель не упомянет его первым. Неспособность указать на эти недостатки может привести к тому, что команды, проводящие собеседования, будут нанимать кандидатов с серьезными недостатками, которые приведут к снижению производительности и увеличат потребность в найме других сотрудников в ближайшем будущем.

• Когда потенциальные интервьюеры поймут, что им не позволят полностью высказать свое мнение, снижение уровня их вовлеченности во время собеседовании может отпугнуть некоторых кандидатов. Интервьюеры сознательно станут избегать участия в большинстве собеседований. Или же у них будет меньше энтузиазма во время собеседований, в которых они вынуждены участвовать. Если ваши кандидаты увидят или почувствуют недостаток энтузиазма и искренности, они, вероятно, будут искать свою следующую работу уже в другом месте.

• Более низкий уровень ответственности сотрудников за нанятых кандидатов, снизит их продуктивность - многие члены команды, которые участвуют в собеседовании без внутренней потребности и под влиянием руководителя, будут чувствовать, что у них мало возможностей открыто выразить свое мнение. И как результат – меньшее влияние на решение о найме. Многие сотрудники команды, вероятно, будут чувствовать меньшую ответственность за новичков. Без «чувства сопричастности» сотрудники, скорее всего, будут меньше наставлять, помогать и участвовать в адаптации новых сотрудников. Отсутствие поддержки увеличит время, в течение которого новички достигнут минимально приемлемого уровня производительности и коэффициента удержания.

• Невозможность быть полностью выслушанным усилит разочарование рекрутеров - как только рекрутеры поймут, что отдельных руководителей не беспокоит то, что подавляющее большинство участников собеседования придерживаются противоположного мнения. Некоторые рекрутеры с большей вероятностью будут проводить лишь  поверхностную оценку кандидатов, которая будет согласована с точкой зрения, выраженной руководителем.

К счастью, для устранения проблемы влияния, возникающей во время групповых собеседований, не требуется много времени или денег. Итак, вот восемь шагов, которые вам следует предпринять.

1. Убедитесь, что руководители осведомлены об ущербе и возможных издержках своего чрезмерного влияния - предоставьте убедительное экономическое обоснование, которое поможет отдельным руководителям понять масштаб ущерба, причиненного преждевременным озвучиванием своей оценки. Для каждой проблемной области перечислите потенциальные затраты для компании (в долларах).

2. Составьте нумерованный список выступлений интервьюеров, поставив наиболее влиятельных людей в конце списка – целенаправленно минимизируйте проблему преждевременного высказывания мнения, предварительно определив тех интервьюеров, которые могут иметь большое влияние на других. Используйте этот список для того, чтобы сдерживать вопросы авторитетных интервьюеров до конца обсуждения «кого нанять». Кроме того, используйте тот же список, чтобы определить, кто должен высказать свое мнение первым, как только наступит время, отведенное для обсуждения после интервью.

3. Повысьте откровенность интервьюеров, используя анонимную анкету обратной связи - наличие перечня сфер, где проводится оценка, повышает вероятность того, что кандидат будет оцениваться только в областях, непосредственно связанных с должностными обязанностями. Кроме того, если вы сделаете анкету анонимной, у вас появится возможность получить больше полярных мнений.

4. Запишите на видео ваши реальные интервью с тем, чтобы выявить проблемы, вызванные фактором влияния - потому что видеозапись интервью дает много преимуществ. Практически всегда рекомендуется поощрять руководителей записывать каждое интервью на видео. Запись также дает возможность руководителю вместе с рекрутером просмотреть недавние собеседования, чтобы определить возможные проблемные области (включая те, которые связаны с преждевременно высказанной оценкой).

5. Покажите руководителю, как их действия во время собеседования могут повлиять на оценки, сделанные другими интервьюерами - также важно, чтобы руководители знали, что они довольно часто явно выражают свои предпочтения за или против кандидата во время самого собеседования -  по вопросам, которые они задают, по тону голоса или языку тела. Обучайте руководителей, чтобы они не раскрывали свои предпочтения по отношению к кандидату во время собеседования.

6. Оцените, часто ли наблюдается значительная разница между баллами, поставленными руководителем  и баллами членов команды - чтобы определить, в каких случаях наблюдается незначительная разница между оценочными баллами нанимающего менеджера и оценками остальных членов команды. Периодически используйте количественные показатели в тех случаях, когда разница в оценке недостаточно велика. Вам также следует использовать данные о качестве найма, чтобы определить, какие члены команды часто высказывают на собеседовании наиболее точные оценки, поскольку они лучше всего предсказывают успех нового сотрудника на работе.

7. Используйте обучающие видеоролики, чтобы убедиться, что каждый «чувствует проблему» - используйте видеоролики, чтобы наглядно показать руководителям и другим интервьюерам, как преждевременно высказанные комментарии и язык тела могут ненадлежащим образом повлиять на решение о выборе кандидатов. Также продемонстрируйте всем реальные примеры того, как руководители могут свести к минимуму любую легко считываемую реакцию по отношению к кандидату. Покажите примеры поведения руководителей, которые во время собеседований сохраняли непроницаемое выражение лица, спокойный тон голоса и нейтральный язык тела.

8. Обеспечьте интервьюеров, впервые проводящих собеседование, перечнем наиболее часто встречаемых вопросов - проявите инициативу и сведите к минимуму возможное проявление неуверенности интервьюера, фиксируя вероятные вопросы из прошлых собеседований. А затем искренне и честно ответьте на них, разместив ответы на видном месте на веб-сайте вашей компании, чтобы обучить этому своих интервьюеров.

Помимо минимизации влияния руководителей в ходе собеседования, вы также можете улучшить эффективность интервью, тщательно оценив, как кандидат справляется с реальной ситуацией, когда вы даете ему реальную проблему из той сферы, на которую он претендует. Видеозапись каждого интервью дает потенциальным интервьюерам, которые не смогли присутствовать, дополнительную возможность увидеть кандидата и составить о нем свое мнение. Не позволяйте интервьюерам использовать какие-либо субъективные "факторы отсеивания кандидата". И, наконец, предоставьте интервьюерам перед собеседованием утвержденный список вопросов, относящихся к сути работы. Это поможет свести к минимуму многие юридические проблемы, гарантируя, что собеседование будет сосредоточено на вопросах, непосредственно связанных с зафиксированными критериями найма.

Попытки перекроить процесс собеседования почти всегда болезненны и отнимают много времени. Вместо того, чтобы полностью переделывать сценарий интервью, я рекомендую вам начать улучшения с выявления «низко висящих плодов» - т.е. действий, которые не требуют больших затрат, но будут иметь большое влияние на конечный результат. Я предлагаю вам начать с необходимости минимизировать ненужное влияние руководителей во время панельных собеседований. Отчасти потому, что я вижу, что эту ошибку очень часто допускают. Но также  и потому, что лишь немногие из тех, кто не столь сведущ в  психологии, похоже, осознают, насколько разрушительными могут быть негативные последствия этой ошибки. Научите своих руководителей иметь непроницаемый вид во время собеседований и воздерживаться от высказывания своего окончательного мнения до тех пор, пока не будут полностью представлены мнения всех остальных членов команды, проводящей собеседование.

 

Автор: Джон Салливан 

Перевод: Татьяна Земцова