Вы заметили, что вице-президент по работе с клиентами стал прохладно относиться к своим обязанностям. Раньше постоянно генерировал идеи, ставил перед своим подразделением новые задачи и решал их. А теперь будто выгорел. Побеседовав с ним, Вы понимаете, что так оно и есть: управленец заскучал на нынешней должности и не видит для себя перспектив в компании. Скорее всего, он уже подумывает об увольнении.

Но если просто дать ему уйти, например, в конкурирующий холдинг, он может увести с собой ключевых клиентов. А это нанесет урон бизнесу. К тому же подыскать на его место другого сильного управленца будет трудно. Так что, возможно, Вы захотите попытаться удержать топ-менеджера. Скорее всего, деньги играют для него не главную роль. К тому же важно не столько финансово привязать менеджера, сколько возродить его былой интерес к работе. Чем же можно его заинтересовать, чтобы добиться этого?

Вариант 1. Поручить запуск проекта с нуля

Принимаясь за новое дело, топ-менеджер почувствует азарт к работе. Особенно если по складу характера он относится к типу управленцев-первопроходцев, которым нравится решать масштабные и нестандартные задачи: реструктурировать бизнес, завоевывать новые секторы рынка, выводить компанию из кризиса.

Чтобы подобрать подходящий проект, обсудите с руководителем компании, в какой сфере организация могла бы совершить прорыв: вывести на рынок новый продукт, поглотить конкурента, получить крупный госзаказ. Пусть руководитель компании назначит топ-менеджера координатором такого проекта.

Пример

Финансовый директор строительного холдинга предупредил руководство, что собирается уволиться и попробовать создать собственный бизнес. Узнав об этом, Директор по персоналу подала идею: предложить ему возглавить новую лизинговую компанию, которую собирались создавать с нуля в рамках холдинга. Совет директоров это одобрил, топ-менеджер принял предложение и с интересом взялся за работу. За год он поставил новую компанию на ноги и сделал ее прибыльной.

Вариант 2. Выявить недочеты и поставить задачу их устранить

Ведь даже в самом успешном подразделении можно найти недоработки и слабые места. Предложите руководителю компании поставить перед управленцем конкретные задачи на определенный срок, например на год. Так, на производстве можно улучшить качество продукции, сократить издержки, повысить производительность труда. В подразделениях по работе с клиентами – нарастить количество точек продаж, добиться лояльности покупателей, достичь более высоких финансовых результатов. Этот вариант больше подходит для топ-менеджеров, которые склонны поддерживать существующие бизнес-процессы, а не отстраивать их с нуля. Как правило, они серьезно относятся к задачам, связанным с улучшением показателей, и сразу же включаются в активную работу.

Пример

Генеральный директор промышленного предприятия поручил своему заместителю создать службу по охране труда. Тот сформировал подразделение, наладил его работу. Тогда гендиректор поставил новую задачу: снизить до нуля число несчастных случаев на производстве. Заместитель разработал проект и стал поэтапно воплощать его в жизнь: рабочих проверяли, чтобы они ходили в касках и спецодежде, во вредном цеху смонтировали дополнительные аварийные души, разметили дорожки, поставили ограждения на опасных участках, организовали более подробный тренинг или инструктаж. В результате у топ-менеджера не пропал интерес к работе, а компания стала лучшей в регионе по охране труда: за год не произошло ни одного серьезного несчастного случая.

Вариант 3. Расширить круг полномочий

Если передать топ-менеджеру руководство дополнительными подразделениями, это повысит его должностной статус в компании. Кроме того, как управленец он сможет проявить себя в новых профессиональных сферах, то есть у него появится дополнительный стимул к работе. Лучше всего отдать ему в подчинение смежные подразделения: например, директору по продажам – отдел маркетинга, главному инженеру – ремонтную службу. Топ- менеджер уже достаточно хорошо знаком с их работой, поэтому без труда освоится в роли руководителя этих подразделений.

Пример

В страховой компании долго не могли закрыть вакансию IT-директора. А тут еще и операционный директор принял решение уйти из компании – перейти к конкуренту. Тогда Директор по персоналу предложила передать операционному директору руководство IT-службой с соответствующим увеличением заработной платы, а в его бонусную карту дополнительно внести KPI, связанные с выполнением определенных IT-задач. Топ-менеджер охотно согласился. Таким образом удалось решить сразу несколько проблем – удержать хорошего управленца, закрыть вакансию и улучшить работу IT-подразделения.

Вариант 4. Предложить сменить сферу деятельности – перейти на другую руководящую должность

Во-первых, это избавит топ-менеджера от работы, которая уже превратилась для него в рутину. Во-вторых, появится чувство новизны, так как менеджер окажется в иной зоне ответственности, сможет выявить в ней изъяны и недоработки и начать их устранять. По наблюдениям Дмитрия РИДИГЕРА, директора департамента организационного развития и управления персоналом «РосЕвроБанка», горизонтальное перемещение топ-менеджера дает хорошие результаты, если оно происходит между основными бизнес-подразделениями либо между вспомогательными службами. Скажем, директор завода по выпуску минеральной ваты сможет стать хорошим руководителем цементного завода, технический директор – заместителем генерального директора по качеству, начальник службы безопасности – директором по административным вопросам. Но будьте внимательны: перемещение управленцев из ключевых подразделений (например, из производственной службы) во вспомогательные (поддерживающие работу компании) или наоборот гораздо реже приводит к успеху.

Пример

В крупной торговой сети заместитель генерального директора по продажам согласился стать замом по информационным технологиям. Среди его новых подчиненных сразу же увеличилась текучесть кадров. Увольняющиеся жаловались, что шеф не понимает специфику работы, дает невыполнимые задания, не вникает в технические вопросы. Обсудив ситуацию с генеральным директором, Директор по персоналу предложила топ-менеджеру перейти на должность зама по маркетингу. А чтобы тот лучше освоился в ней, организовала для него серию индивидуальных тренингов. И на новой должности у управленца не возникло проблем.

Вариант 5. Назначить шефом регионального представительства

Тогда у топ-менеджера поменяется не только обстановка, но и рабочие задачи. В качестве руководителя филиала он должен будет курировать сразу все направления бизнеса компании на уровне своего региона. Что же касается перспективы переехать из Москвы или Петербурга в провинцию, то многие управленцы сейчас спокойно относятся к подобным предложениям. Тем более что всегда можно вернуться, если будет желание.

Пример

В российской «дочке» зарубежного банка заскучавшего руководителя департамента карточных продуктов назначили главой филиала в Приволжском федеральном округе. Тот буквально загорелся идеей развивать банковский бизнес на региональном уровне. Переехав в Нижний Новгород, он начал активно вникать в операционные, юридические и даже хозяйственные вопросы, лично участвовать в судебных заседаниях. По сути, человек заново родился как управленец. Под его руководством филиал стал развиваться.

Вариант 6. Разрешить выступать от лица компании. В том числе публично

Например, топ-менеджер может давать комментарии и интервью журналистам, выступать с презентациями на конференциях, участвовать в работе крупных отраслевых объединений. Известность придаст ему дополнительный авторитет, в том числе в профессиональной среде, а также повысит его личную стоимость на рынке труда. Иными словами, публичность вызовет у топ-менеджера ощущение развития и роста. Также публичные выступления и общение с коллегами и журналистами дадут возможность посмотреть на свою деятельность немного со стороны и внести коррективы в рутинную работу.

Пример

Как рассказал вице-президент по персоналу «Юниаструм Банка» Сергей ОСИПОВ, персональный брендинг он использует как один из инструментов мотивации топов. С менеджером заранее оговариваются возможные площадки для публичных выступлений. Это могут быть, например, цитаты в пресс-релизах, участие в мероприятиях Ассоциации российских банков, интервью журналистам и даже фотосессии со звездами.

Вариант 7. Оплатить обучение в бизнес-школе

Конечно, Вы заключите договор, обязывающий топ-менеджера отработать в компании определенный срок после получения диплома. Но ведь важно не только удержать его на это время, но и дать возможность применить полученные знания на практике. Лучше заранее обсудить этот вопрос с руководителем компании, убедить его, что организация только выиграет, если управленцу разрешат внедрять передовые бизнес-технологии, которые он изучит в школе.

Дмитрий РИДИГЕР,
директор департамента организационного развития и управления персоналом «РосЕвроБанка»

Возможно, Вам не стоит удерживать менеджера, которому скучно

Допустим, он выполнил ту задачу, для решения которой его приглашали в компанию, – например, перестроил работу подразделения или создал новое направление бизнеса. Такого топ-менеджера можно удержать, ставя аналогичные задачи, которые будут ему интересны. Если же компания достигла своего потолка и сейчас требуется лишь поддерживать работу подразделений, не совершая каких-то прорывов, то управленцу быстро станет скучно. Лучше поставьте ему условие: перед тем как уволиться, пусть он подготовит себе преемника. И договоритесь о денежной компенсации за это. Если же приходится удерживать управленца, чтобы он не увел с собой клиентов, то и такую проблему нужно решать с другой стороны – перестраивать бизнес таким образом, чтобы конкурентные преимущества компании не зависели от личности конкретного менеджера.

Наталья АЛЬБРЕХТ,
заместитель гендиректора «СТС Медиа» по организационному развитию, управлению персоналом и административным вопросам

Составьте для топ-менеджера индивидуальный план развития

При этом учитывайте пожелания вышестоящего руководителя, самого менеджера и рекомендации специалистов по развитию. Профессиональные консультанты могут не просто провести оценку топов по методу «ассессментцентр», но и сравнить полученные результаты с показателями успешных менеджеров, занимающих сопоставимые позиции в других компаниях (доступны обобщенные данные по России и по миру в целом). Это поможет выявить сильные и слабые стороны каждого управленца, а также возможные пробелы в его знаниях и навыках. Индивидуальный план развития, подготовленный с учетом этой информации, может предусматривать расширение или даже смену зоны ответственности топ-менеджера внутри компании. В этом случае, скорее всего, потребуется поддержать управленца, отправив его на обучение или пригласив коуча.

Сергей ОСИПОВ,
вице-президент по персоналу «Юниаструм Банка»

Проводите ротацию топов раз в три-пять лет, создавайте для них новые вызовы

Этого периода вполне достаточно, чтобы топ-менеджер реализовал себя на нынешней должности. Если же срок затягивается, то менеджер постепенно перестает выполнять свою функцию в компании, превращаясь из хорошего управленца в просто хорошего и уважаемого человека – Василия Петровича или Ивана Ивановича. Скорее всего, он уже не принесет бизнесу ничего нового, а на определенном этапе только помешает движению вперед. С такими топ-менеджерами нужно проговаривать варианты дальнейшей карьеры, предлагать им поменять направление деятельности. Так, в банках руководители блоков и зампреды обязательно должны иметь возможность заняться каким-то очередным проектом, завершив предыдущий. Новые вызовы мотивируют человека, держат его в тонусе и заставляют не останавливаться в развитии.