Несколько лет назад заговорили о подходе к управлению сотрудниками «на основе ценностей», и на этом фоне не раз приходилось слышать от коллег-консультантов и корпоративных HR-менеджеров об «умирании» подхода, основанного на компетенциях. Так как я работаю в рамках компетентностного подхода больше 10 лет, т.е. имею «отягощенный анамнез», я всегда воспринимала ценности, как одну из составляющих мотивационной сферы личности, которая влияет на поведение (проявление компетенций). Поэтому я была удивлена тем, что эти подходы вообще могут конфликтовать или приходить один на смену другому. Ниже кратко привожу результат моего анализа и практических наблюдений:
Когда мы говорим об управлении «на основе ценностей»:
- Речь идет не только, и не столько об индивидуальных ценностях работника, сколько о стремлении сбалансировать ценности компании (т.е. основополагающие принципы, на которых строится ее бизнес) и личные ценности каждого конкретного работника. Если мы внедряем управление на основе ценностей, то предполагаем, что будем прилагать все усилия, чтобы ценности компании и индивидуальные ценности сотрудника совпали (чего можно и не добиться). Цель минимум – побудить сотрудников хотя бы сверять свои поступки с ценностями компании.
- Ценности, которые мы выносим «на знамя» организации, как правило, являются результатом интеграции:
· ценностей, которые спонтанно сформировались и уже фактически являются атрибутом корпоративной культуры компании
· ценностей, которые могут помочь реализовать стратегию.
Правда, могут быть и исключения. Не все ценности организации создаются именно таким путем. Есть множество примеров, когда сформулированная ценность не связана напрямую с потребностями бизнеса. В таком случае формулируемая ценность относится скорее к разряду общечеловеческих и сплачивает сотрудников всей организации вокруг достижения высоких, с этической точки зрения, целей.
| Компетенции | Ценности |
| Как действовать? | Что для нас ценно? |
| Формирование общего стиля поведения | Формирование общей идеологии, приверженности/лояльности, групповой идентичности |
| Четко описывают стандарт эффективного (результативного) поведения | Задают принципы эффективного поведения, дают больше свободы в способах выполнения. Поведение становится более самостоятельным и осознанным |
| Влияют на эффективность выполнения работы каждого сотрудника | Влияют и на эффективность работы каждого сотрудника, и на эффективность организационных процедур и систем |
| Валидность компетенции определяется предсказанием успеха в работе. Может существовать противоречие между моделями компетенций, которые являются ключевыми для успеха на текущий момент, и требованиями к поведению, которые определяются стратегией. | Ценности не всегда могут быть связаны с успехом (результативностью) на конкретном рабочем месте. Они позволяют компании выигрывать по крупному: синхронизировать действия всех сотрудников, формировать имидж компании, изменять существующие способы работы, использовать принципиально новые принципы мотивации персонала. Это позволяет организации сделать существенный качественный скачок. |
Преимущества управления по ценностям очевидны. Но вопрос «умерли ли компетенции» остается. Попробую на него ответить. Дело в том, что вся та польза, которую мы получаем, внедрив управление по ценностям, будет ощутима только в том случае, если ценности компании приняты каждым сотрудником. А если нет? Ведь достичь этого, если речь не идет о небольших компаниях семейного типа, очень сложно, если не сказать невозможно. В данном случае нам на помощь придут компетенции – стандарты поведения сотрудников, сформулированные в рамках ценностей. Они помогут стимулировать и укоренять правильное поведение, а затем и сами ценности в организации.
Автор: Синицына Юлия, эксперт портала HRMИсточник - www.hrm.ru