«Принято считать, что страстная увлеченность – это тот самый секретный ингредиент, который делает из менеджеров-середнячков энергичных лидеров. На самом деле, реальность сложнее», - говорит  Джон M. Яхимович (JonM. Jachimowicz)

Когда твоя страсть работает против тебя

«Принято считать, что страстная увлеченность – это тот самый секретный ингредиент, который делает из менеджеров-середнячков энергичных лидеров. На самом деле, реальность сложнее», - говорит  Джон M. Яхимович (JonM. Jachimowicz)

Когда Стив Джобс в 1997г. вернулся в Apple после 12-летнего отсутствия, компания, со-основателем которой он являлся, была деморализована и находилась на грани банкротства. На собрании сотрудников Джобс поделился своим планом по оздоровлению терпящего бедствие бренда, с использованием единственного необходимого ингредиента: страсти. «Страстные люди могут изменить мир к лучшему», - сказал он.

Такие лидеры как Джобс, проявляя страсть к работе «снимают сливки», они получают восхищение и поддержку коллег и успешно воплощают в жизнь свои идей. В то же время, у страстной увлеченности есть и обратная сторона: если сотрудники не заботятся о том, как и когда выражать свой энтузиазм, это может не только отвратить коллег от идей, а даже заставит их чувствовать беспокойство - утверждается в новом исследовании.

«Вы можете проявлять страстную увлеченность и ожидать, что все будет отлично, но это не всегда хороший способ удержать людей в одной лодке с вами. Для проявления страстности должно быть правильное время и место» -  говорит старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса Джон M. Яхимович. Страсть может быть даже опасной, если вы не заботитесь о том, когда, кому и как ее демонстрировать.

Страстность притягательна

Когда сотрудник проявляет страсть к идее в правильное время и в правильном контексте, эта большая позитивная энергия. Она может действовать как сила притяжения, побуждающая других сотрудников вкладывать свое время и усилия, и, в конечном счете ведя к успеху идеи. «Страстность, как и улыбка, заразительна. Она сказывается на каждом человеке в вашем окружении и привлекает энтузиастов на вашу орбиту» - отмечает основатель Virgin Group Ричард Брэнсон.

Но когда страстность срабатывает, а когда нет?

Яхимович и его команда провели 6 исследований, чтобы лучше понять страстность на рабочем месте.

В первом исследовании тестировалось как страстная увлеченность влияет на решения в реальной жизни. Анализировалось канадское телешоу Dragons’ Den (Логово драконов), где 177 предпринимателей представляли свои идеи и продукты пяти инвесторам, называемых «драконами», для получения финансирования.
Исследовательская команда выяснила, что предприниматели, сильно увлеченные своими проектами, получали больше предложений. И даже небольшое увеличение проявленного энтузиазма относительно своего проекта (стандартное среднеквадратичное отклонение в 1 пункт) резко повышало вероятность одобрения проекта на целых 40%.

«Когда мы видим кого-то страстно увлеченного, мы часто воспринимаем это как подтверждение его компетентности и символ будущего успеха. В результате мы предлагаем человеку поддержку», - говорит Яхимович

Иногда страстная увлеченность неуместна

В то же время команда выяснила, что страсть и эмоциональность срабатывает не всегда в плюс. Во втором исследовании участники пересмотрели видеозапись программы Dragons’ Den чтобы оценить то, как «звучали» предприниматели. Выяснилось, что инвесторы охотно открывали свои кошельки тем, кто искренне проявлял свою страсть и личную привязанность именно к бизнес-проекту.

Предприниматели чья страсть была направлена не на проект, а на внешние обстоятельства выглядели  «фальшивыми», ненадежными, и получили меньше поддержки от инвесторов. К примеру, на проекте было несколько отказов: один предприниматель проявлял эмоции прерывая судей, когда те задавали уточняющие вопросы. Другой направляя страстную эмоциональную подачу только на одного члена жюри игнорируя остальных – это заставляло судей чувствовать себя неловко.

«Сотрудники должны спрашивать себя: является ли ситуация уместной для проявления страстной увлеченности, и, если да, то как мне следует проявить свою страстность чтобы она была оценена по достоинству?» - говорит Яхимович.

Работает не одинаково для всех должностей

Страстность на одних должностях может привести к нежелательным последствиям в большей степени, чем на других. В ходе третьего исследования происходило  сравнение представителей двух видов профессий: бухгалтеров и консультантов. 64 респондента заявили, что проявление страстной увлеченности уместно для консультантов, но не для бухгалтеров. Один участник исследования заявил: «бухгалтеры должны быть спокойны и бесчувственны».

 «Должно быть это связано с объектом профессиональной деятельности сотрудника. Мы хотим, чтобы наши учителя были страстными и прививали жажду знаний, вместе с этим  наши бухгалтеры должны были усердными. Нам нужны страстные адвокаты, но мы не хотим страстных судей» - говорит Яхимович

Яхимович, выходец из Германии, на собственном опыте он понял, что конкретное место работы (профессия, контекст) влияет на то будет ли  страсть уместной. К примеру немецкое слово, обозначающее страстную увлеченность  “Leidenschaft”, в буквальном переводе означает «способность преодолевать лишения», таким образом, более вероятно, что немецкие рабочие будут демонстрировать страстный подход к работе, тихо склонив свои головы, усердно работая и проявляя настойчивость», - говорит он.

Но подобное поведение сработало не в пользу Яхимовича, когда он перебрался в Соединенные Штаты, где его спокойная решимость вызвала у его американских коллег сомнения, достаточно ли страстно он увлечен работой. «Это заставило меня осознать, что контекст имеет значение, а страстность приносит плоды только если другие ее видят».

Сотрудники должны разделять идею

Это еще одно уточнение, которое необходимо иметь в виду. Люди только тогда поддерживают своих страстно увлеченных коллег, когда они разделяют их точку зрения.

Когда участники четвертого исследования прочитали о работниках, увлеченных проблемами окружающей среды, только участники со схожими взглядами выразили свое восхищение. Остальные повернулись спиной.

Поэтому Яхимович советует: «Если я являюсь лидером компании или команды, простое проявление страстной увлеченности не обязательно заставит людей согласиться со мной и помочь мне преуспеть. Возможно, мне сначала нужно поработать с тем, чтобы привлечь к себе людей, разделяющих общую цель».

Страстная увлеченность и ее негативное влияние в условиях конкуренции

Еще более токсичное влияние страстность может оказать в условиях конкуренции. «Страстная увлеченность может стать клеем, соединяющим вместе, но и может служить бензином, воспламеняющим чувство конкуренции».

В пятом исследовании участники представляли, что они конкурируют с коллегой за повышение. Участники не только отказались поддержать увлеченного коллег – конкурента, но и стали воспринимать его как угрозу.  Зная о подобном конфликте, руководители должны избегать конфликта интересов страстно увлеченных сотрудников, особенно если важна совместная работа команды. Например, вместо того, чтобы предлагать повышение для одного из трех увлеченных сотрудников, руководитель может предложить повышение всем сотрудникам, чья работа достигнет определенных показателей.

«В момент, когда вы ставите цель «все или ничего», страстная увлеченность становится ядом, отравляющим всю работу» - говорит Яхимович. Если два сотрудника конкурируют друг с другом за что-то, один может попытаться скомпрометировать другого».

Фальшь не работает

Огонь в глазах во время собеседования может пойти соискателю на пользу, но кандидат должен иметь в виду, что в определенных ситуациях это может оттолкнуть.

Яхимовия комментирует: «Люди отлично распознают фальшивую страсть. Даже если вам  удастся обмануть работодателя на собеседовании, страстно утверждая, что вы хотите работать именно здесь, вы не сможете  продолжать обманывать на протяжении следующих месяцев работы. А как только люди обнаружат, что у вас нет энтузиазма к работе, они почувствуют себя обманутыми. Когда люди проявляют страстную увлеченность на рабочем месте, она всегда должна быть искренней и чистой».

Совет, который Яхимович дает как соискателям, так и действующим сотрудникам: никогда не изображайте страстную увлеченность, если не чувствуете ее.

Об авторе: Дина Гердеман –старший автор издания Harvard Business School Working Knowledge (Практические результаты научных исследований Гарвардской школы бизнеса)
Перевод: Татьяна Земцова, специально для сайта КА Аналитик-центр . Использование этого материала возможно только с активной ссылкой на эту страницу.

Оцените статью: 
Средняя: 5 (1 оценка)


Яндекс.Метрика