Кризисный хедхантинг

Пока одни компании увольняли сотрудников и резали зарплаты, другие пользовались этим и сколачивали команды мечты.

Автор бестселлера «От хорошего к великому» Джим Коллинз писал, что в кризис великие компании режут издержки на что угодно, но не на покупку менеджеров-звезд. Forbes исследовал российский рынок менеджеров и обнаружил, что целый ряд компаний последовали совету классика деловой литературы и сколотили команду мечты, воспользовавшись увольнениями и снижением окладов. Вот как они действовали.

Стартап на фоне смерти конкурентов

Осень 2008 года выдалась нервной. Глава управления по работе с клиентами «Ренессанс Капитала» Алексей Артеменко был очень зол. Деньги, причитавшиеся ему, одному из лучших сейлз-менеджеров мощного российского инвестбанка, зависли — «Ренессанс» сильно потрепал шторм на фондовом рынке. В сентябре владельцам пришлось продать половину капитала «Ренессанса» за $500 млн миллиардеру Михаилу Прохорову.

Звонок от главы инвесткомпании «Атон» Андрея Шеметова огорошил Артеменко. Тот предлагал возглавить институциональный бизнес «Атона». Две-три недели переговоров — и Артеменко вышел на работу в должности заместителя гендиректора новой компании.

Он был далеко не единственным, кому позвонил Шеметов. «Атон» срочно нуждался в команде. Владелец компании Евгений Юрьев создавал новый инвестбанк на базе интернет-брокера «Атон-Лайн». Предыдущий инвестиционный бизнес Юрьев продал Unicredit в конце 2006 года за $424 млн, оставив себе компанию по управлению активами и «Атон-Лайн». Теперь он решил повторить успех. Выводить стартап в лидеры должен был Андрей Шеметов, оставивший летом 2008 года собственный бизнес ради работы в «Атоне».

Казалось, опыт Шеметова плюс деньги и настойчивость Юрьева — хороший фундамент для строительства нового инвестбанка. Но в сентябре 2008 года на волне паники, связанной с банкротством американской инвесткомпании Lehman Brothers, российский фондовый рынок обвалился на 36%. Инвестбанки, практиковавшие сложные схемы торговли на одолженные средства, оказались на грани краха. Желающих торговать ценными бумагами можно было пересчитать по пальцам.

На первый взгляд, заниматься строительством инвестиционного бизнеса в такое время — чистое безумие. Но в «Атоне» думали по-другому. «Кризис был на руку: при переходе люди шли на риск, но принимали осмысленное решение — начинать новый бизнес», — говорит Андрей Шеметов. «Такой шанс выпадает один раз в 10 лет. Стартап можно сделать только в условиях кризиса: это обходится дешево», — вторит Алексей Артеменко.

«Дешево» — ключевое слово. Финансисты первыми попали под удар кризиса. Даже если вас не уволили, про бонусы, которые составляют большую часть компенсации, точно можно было забыть.

«Компенсация, которую предложил «Атон», не заинтересовала бы меня еще буквально за несколько месяцев до того. Но я точно знал, что «Атон» заплатит», — говорит Артеменко. По словам Шеметова, «Атон» приносил прибыль даже в самый разгар кризиса и был способен финансировать покупку профессионалов. Люди, которые только что потеряли большую часть дохода, стали гораздо сговорчивее. Под знамена «Атона» десятками стали переходить специалисты из крупных инвесткомпаний. Артеменко переманил свою команду из «Ренессанса».

Всего «Атон» собрал около 100 человек (в компании более 500 сотрудников). Среди них начальник управления продаж Илья Веллер и глава аналитического отдела Алексей Языков, пришедшие из «Ренессанса», Денис Саранцев, вернувшийся из «Юникредит Секьюритиз» на должность управляющего директора департамента торговли (Шеметов с ним торговал акциями, учась в институте). Только аналитическая команда выросла с семи до 25 человек.

«Кризис «Атону» очень помог. Во-первых, это очень удешевило набор. Во-вторых, помогло привлечь людей, которые иначе в стартап бы не пошли. Без кризиса переманить людей уровня Веллера и Артеменко было весьма сложно», — говорит консультант хедхантинговой компании Pynes & Moerner/Odgers Berndtson Алексей Сизов.

«Атону» есть куда расти: ему еще далеко до лидеров. Например, по итогам торгов в классическом рынке РТС за первый квартал 2010 года он занимал 20-е место по оборотам. Кадровая проблема тоже остается. Даже кризис не помог закрыть все вакансии — «Атону» нужно не менее 50 человек. Например, востребованы сейлз-менеджеры. «Уникальная ситуация — нет проблем с топ-менеджментом, но среднее звено набирать значительно сложнее. Нет мотивации», — говорит Шеметов. По его словам, в разгар кризиса переговоры с кандидатами шли значительно легче, а потом все вошло в обычный режим. Не успели. Впрочем, вряд ли кто-то скажет, что «Атон» упустил шанс найти профессионалов.

Нанохедхантинг

Деньги — если они есть — решают многое. А деньги и желание государства их тратить — еще больше. Еще один пример компании, которая собирала команду в самые трудные месяцы, — государственная корпорация «Роснано», которая могла распоряжаться 130 млрд рублей, взятыми из бюджета. Команда «Роснано» начала формироваться еще в конце 2007 года. Основная стадия набора — поиск управляющих директоров, которые отвечают за инвестиции, — пришлась на 2008 год. Большая их часть вышла на работу в первом полугодии, то есть еще до того, как грянул кризис. Но с наймом остальных «Роснано» могла хлебнуть горя. Однако не хлебнула, а наоборот, грамотно воспользовалась сложившейся ситуацией.

В команде одного управляющего директора «Роснано» (всего их в компании восемь) должен работать 21 человек: инвестиционные менеджеры, аналитики. Именно они сопровождают и готовят сделки, которые проводит «Роснано». Так вслед за директорами в корпорацию потянулись профессионалы рангом ниже. «Стратегия была такой: старались найти «голову», а она уж подбирала себе «руки», — говорит Татьяна Шубина, директор по управлению персоналом «Роснано».

«Руки» находились повсюду. Если первых специалистов приходилось буквально уговаривать, то с осени 2008 года поток резюме, приходящих в «Роснано», резко возрос, отмечает Шубина. Впрочем, она уверяет, что количество не означало качество: хороших профессионалов все равно приходилось долго отбирать. В «Роснано» старались переманивать людей из «большой четверки» аудиторов, крупных инвесткомпаний вроде «Ренессанс Капитала», «Тройки Диалог», «Спутника», фондов и банков. Юрий Дорфман, партнер хедхантинговой компании Cornerstone, занимавшийся подбором людей для «Роснано», говорит, что госкорпорация была готова платить на уровне, принятом в международных инвестиционно-банковских компаниях. Итог: хедхантеры признают, что под знаменами Чубайса собралась крепкая команда.

Южнокорейское чудо

Если «Атону» и «Роснано» кризис лишь помог набрать команду, то южнокорейский производитель бытовой техники LG целенаправленно набирал менеджеров в трудные для экономики времена. 

«В то время как наши конкуренты в кризис отступали и сбавляли темп, мы инвестировали в развитие и рост», — говорит Ким Ен Чан, президент и СЕО LG Electronics в СНГ. Для корейцев глобальные проблемы со сбытом из-за снижения покупательского спроса и потребления означали начало войны за долю рынка. Основным оружием, по словам Ким Ен Чана, стали вложения в маркетинг и персонал. Стратегия, принятая на глобальном уровне, как нельзя лучше сработала в России.

С сентября 2008 года московский офис LG Electronics пополнили 64 человека. Вера Сибирцева, руководитель департамента управления персоналом московского филиала LG, вспоминает: хедхантинговые агентства не справлялись с поиском профессионалов, часть вакансий закрывала внутренняя служба HR. До сих пор в компании 45 незанятых позиций.

«Кризис — отличная возможность найти хороших людей», — вторит Джиму Коллинзу Ким Ен Чан. Правда, с чисто технической точки зрения ему было сложнее вести переговоры с кандидатами, чем Шеметову — с инвестбанкирами. Сектор потребительских товаров в России не очень пострадал, массовых увольнений управленцев не было. «Успешные топ-менеджеры демонстрировали лояльность работодателю и рисковать не хотели», — говорит Алла Гридасова, старший партнер консалтинговой компании Rosexpert. Исключением из правил, по ее словам, были профессионалы из международных компаний, которым могли не продлить контракты за рубежом (именно таким путем пришли в LG несколько человек).

Впрочем, LG и не старалась искать недовольных или уволенных. «Наших сотрудников привлекает динамика», — говорит Ким Ен Чан. Возможность продвинуться по карьерной лестнице, а может, даже возглавить новые направления бизнеса — отличный стимул. Вера Сибирцева, которая в ноябре 2008 года перешла в LG из немецкого торгового концерна Otto Group, вспоминает, что «было безумно интересно участвовать в развитии компании» и говорит об «огромном потенциале для менеджера», который предлагал LG.

Алексей Буланов до июля 2009 года работал в Mars менеджером по закупкам сырья. Сейчас он директор по закупкам LG в России и СНГ. Помимо карьерного роста и выигрыша в заработной плате, Буланов получил еще и возможность фактически создать свой проект с нуля — выстроить процедуры, наладить работу подразделения. Прежде у LG такой системы не было. «В Mars мне бы пришлось долго взбираться по заполненной карьерной лестнице, а в LG возможностей больше», — доволен Буланов.

Итак, в компании появились новые директора по маркетингу, по закупкам, по маркетинговым коммуникациям, по развитию бизнеса и другие топ-менеджеры. «Большинство глобальных компаний сокращали издержки, приостанавливали набор, увольняли сотрудников. LG же потратила на набор профессионалов много денег. Итог: у них сейчас одна из лучших команд на рынке», — говорит Юлия Забазарных, партнер кадрового «Агентства Контакт».

Судя по тому, как отвоевывает рынок LG, скоро ей понадобится еще больше мотивированных управленцев. Например, в 2009 году, по данным GfK, доля телефонов LG на рынке выросла в три раза — с 2,4% до 7,5% (в стоимостном выражении). Сейчас она составляет 13,5%. Доля рынка ЖК-телевизоров увеличилась в два раза, до 10,7% (4,7% в 2008 году). В феврале 2010 года она достигла 19%.

Точечный набор

Владимир Надкин, главный специалист службы внутреннего аудита «Базового элемента», в прошлом году остался без работы. Обремененный огромными долгами «Базэл» экономил на всем, в том числе и на сотрудниках. Надкин разместил резюме на сайтах по трудоустройству и стал ждать. Звонок из компании «АвтоСпецЦентр» (дилер марок Audi, Infiniti, Nissan, Skoda) его немало удивил: опыта работы в автомобильном бизнесе у него не было. Но дилер серьезно озаботился повышением эффективности, и Надкин в середине 2009 года возглавил отдел внутреннего аудита и контроля «АвтоСпецЦентра».

Совладелец компании Александр Спарре — поклонник системного подхода к управлению. Еще в 2004 году он задумался об оптимизации работы с персоналом и пригласил консультантов — австрийскую компанию Neumann International (в свое время Спарре работал в Вене). Позже он запустил проект по обучению менеджеров внутри компании, создал кадровый резерв. В «АвтоСпецЦентре» серьезно все — от системы наставничества до ключевых показателей эффективности.

Но обученный менеджмент и изощренная система управления — слабая защита от обвала продаж, с которым автомобильные дилеры столкнулись в конце 2008 года, когда рынок легковых и легких коммерческих автомобилей сократился в два раза. Оборот группы «АвтоСпецЦентр» в 2009 году упал с $880 млн до $600 млн. Спарре говорит, что успел оперативно среагировать: распродал складские запасы, стал активнее продвигать более дорогие марки, продажи которых в кризис упали не так сильно. В результате EBITDA и чистая прибыль, по уверениям Спарре, даже выросли. А вот финансовое управление и контроль определенно стоило оптимизировать.

Помимо Надкина, чья задача проверять деятельность компании изнутри, несколько месяцев назад в «АвтоСпецЦентре» появился новый финансовый директор — перешедший из сети магазинов «Патэрсон» Александр Сидоренко. Тот только завершил сделку по продаже «Патэрсона» X5 Retail Group и искал новую работу. И тут его пригласили в «АвтоСпецЦентр» резать издержки и внедрять МСФО. «В автомобильном бизнесе, в отличие от классического ритейла, еще есть резервы для повышения эффективности», — аккуратно говорит Сидоренко.

«Компании научились видеть не только проблемы, но и возможности. И компании, осмысленно привлекающие лучших управленцев, редко, но встречаются», — подытоживает старший консультант консалтинговой компании Neumann International Евгения Гликина. И добавляет, что факт появления стратегического мышления радует, так как в прошлый кризис 1998 года никто из российских компаний так и не воспользовался ситуацией.

Источник - Forbesrussia