Задача руководителя - организовать процесс выполнения задачи так, что любой подчиненный, способный соблюдать установленные правила, будет волей-неволей достигать результата, который нужен руководителю. В этом талант руководителя, а не в способности перекладывать ответственность за достижение результата на плечи подчиненных. Руководитель должен осознать процесс достижения результата. Должен его описать и регламентировать. Должен сказать своим подчиненным, что им следует делать и чем руководствоваться в своих действиях.

Справедливая система мотивации

Справедливая система мотивации

Задача руководителя - организовать процесс выполнения задачи так, что любой подчиненный, способный соблюдать установленные правила, будет волей-неволей достигать результата, который нужен руководителю. В этом талант руководителя, а не в способности перекладывать ответственность за достижение результата на плечи подчиненных. Руководитель должен осознать процесс достижения результата. Должен его описать и регламентировать. Должен сказать своим подчиненным, что им следует делать и чем руководствоваться в своих действиях.

Автор: Константин Харский.

Если руководитель понимает последовательность каких действий подчиненных с высокой вероятностью даст в итоге желаемый для него результат, то он обязан создать систему мотивации, вознаграждающей правильный процесс достижения результата. Есть такая профессия - программист. Мы хотим создать для программистов мотивирующую систему оплаты труда. Результатом работы программиста является конкурентоспособная, востребованная программа, эффективно и быстро решающая задачи в определенной области. Но в создании программы участвуют другие люди, и они могут ошибиться. Тогда общий результат будет негодным. Но программист-то все делал правильно, почему же он не достоин премии? Это - несправедливо! Несправедливая программа мотивации демотивирует, поэтому следующую задачу программист будет выполнять, помня негативный опыт.

Справедливая система вознаграждения обязана вознаграждать правильное и полезное для компании поведение сотрудника. То есть, вознаграждать ровно то, что здоровый человек способен контролировать. Как только вознаграждение начинает зависеть от кого-то или чего-то вне человека, на этом мотивирующая сила вознаграждения становится равна нулю.

Почему очевидная и бесспорная идея вознаграждения правильного и полезного поведения не пользуется спросом в современном менеджменте? Меж тем в прошлом (почитайте учебники истории!)  вознаграждалось исключительно поведение работника, а вознаграждение по результату было уделом руководителя.

Почему руководители не вознаграждают правильное поведение? Я вижу две причины.
1.  Вознаграждая результат, руководитель переносит главную ответственность за достижение результата на сотрудника, не имеющего возможности влиять на все слагаемые результата. Перенося ответственность за достижение результата на подчиненного, руководитель себя от этой ответственности освободил и, тем самым, вывел из-под огня критики в случае провала.

2.  Чтобы вознаграждать правильное и полезное поведение сотрудника, надо понять, что это такое. Какое поведение продавца в автосалоне полезное и правильное? Какое поведение стоматолога в клинике полезное и правильное? Какое поведение программиста полезное и правильное?  Представляете, сколько работы свалится на руководителя, если он станет думать о полезной и правильной работе своих подчиненных?

Этих двух причин достаточно, чтобы системы мотивации остались прежними, вознаграждаться по-прежнему будет результат, на достижение которого в большинстве случаев работник не может оказать полноценного и всестороннего влияния.

Источник:  Клерк.Ру

Оцените статью: 
Голосов пока нет