Как быть с кандидатами выше той позиции на которую они претендуют? Распространенное мнение: такой сотрудник быстро уйдет, он не будет достаточно мотивирован. Однако не стоит принимать поспешных решений.

Стоит ли нанимать переквалифицированных кандидатов?

Как быть с кандидатами выше той позиции на которую они претендуют? Распространенное мнение: такой сотрудник быстро уйдет, он не будет достаточно мотивирован. Однако не стоит принимать поспешных решений.
В то время как политики и экономисты ломают голову над проблемой безработицы в Америке, руководителей компаний волнует другая проблема: что делать со всеми переквалифицированными кандидатами, переступившими порог компании. Распространенная мудрость гласит: избегайте таких кандидатов. Но беспрецедентная доступность топ-талантов во время рецессии в экономике и новые примеры успехов таких кандидатов способны изменить мнение.
Стоит ли нанимать переквалифицированных кандидатов?

Что говорят эксперты

Обычно рекрутеры сомневаются в кандидатах выше предполагаемой должности, т.к. это связанно с определенным риском, - говорит Berrin Erdogan профессор менеджмента в Университете Портленда и автор исследования по этой теме. «Есть предположение, что человеку будет скучно, и у него не будет мотивации, поэтому, скорее всего его показатели в работе будут низкими или он уйдет. Однако исследование показало, что это больше предположение, чем реальность. Фактически, сотрудники в области продаж, которые были определены, как «переквалифицированные» работали лучше. И очень редко люди увольнялись только лишь потому, что думали, что слишком талантливы для своей работы. Люди не уходят из компании из-за своих навыков, они в основном уходят из-за условий труда», говорит она.

Claudio Fernández-Aráoz, старший советник в компании Egon Zehnder International (крупная международная рекрутинговая компания) и автор книг «Great People Decisions» and «The Definitive Guide to Recruiting in Good Times and Bad» согласен, что переквалифицированный специалист в штате несет больше преимуществ, чем рисков. «Принимая решение о найме, руководители должны думать не только о текущих, но и о будущих потребностях». – говорит он.

Вот на что нужно обратить внимание в следующий раз, когда перед вами окажется стопка чрезмерно впечатляющих резюме.

Более высокая квалификация или больший опыт?

Нельзя сразу заключить, что человек выше позиции, только исходя из быстрого взгляда на его полномочия. «Существует распространенное недопонимание того, что есть «переквалификация» - говорит Ergodan. «Мы понимаем это как выполнении более широкого круга задач для требуемой позиции. Многочисленное образование это еще не признак переквалификации. Также и опыт, если высокая должность человека напрямую не связана с требуемой вакансией. Узнайте кандидата, прежде чем его отсеять. Ведь есть причины, почему человек интересуется этой вакансией. Возможно, он хочет сменить специализацию, переехать в другой регион для того, чтобы достичь большего баланса в жизни и работе. Кроме того, тот дополнительный опыт, который он имеет, может быть полезен для вашей организации.

Думай шире открытой вакансии

Рассматривая кандидата с более высокой квалификацией, спросите себя, есть ли возможность для применения навыков такого сотрудника. «Если раньше считалось, что необходимо подобрать нужного кандидата для вакантной должности, то сейчас лучше постараться рассмотреть, какие возможности у вас есть под рукой и постараться создать поле для деятельности специалистов сейчас или в будущем», говорит Fernández-Aráoz.

«Наем кандидатов должностью выше может помочь вам достичь большей производительности, роста, такого, о котором вы даже не подозреваете сейчас». Есть также и другие очевидные преимущества: такой сотрудник может стать наставником для других, сформировать командный дух для новых достижений, привнести новую область знаний в компанию.

Обращайтесь с ними бережно

Эффективная адаптация имеет большое значение, особенно для «переквалифицированных», - говорит Erdogan. «Неоправданные ожидания – одна из самых распространенных причин текучести кадров», поэтому вам, новому и другим сотрудникам организации должно быть ясно, что представляет собой работа. Fernández-Aráoz добавил: «У вас должен быть ясный и четкий план на будущее, о тем что касается профессионального роста, дальнейшего продвижения и проектов в целом. Вам нужно подумать и обсудить еще на начальных этапах, в каких аспектах навыки, которые имеет кандидат, могут не потребоваться.

Оба автора Fernández-Aráoz и Erdogan предупреждают, что рекрутер имеет дело с дополнительным риском: начальник чувствует себя под угрозой. «Руководители часто обеспокоены тем, смогут ли они эффективно управлять переквалифицированным сотрудником?» - говорит Erdogan. Начальник с меньшим опытом, чем новый сотрудник может захватить его работу, сместить его, или он будет слишком сложным в управлении. Но этого недостаточно, чтобы сказать нет. Лучше, сосредоточиться на перспективах кандидата. В случае, если руководитель под угрозой, «не следует приводить нового сотрудника без четкого плана на дальнейшее продвижение в ближайшие сроки», – говорит Fernández-Aráoz.

Платите столько, сколько он стоит

Хотя и существует большой соблазн недорого купить талантливых сотрудников на фоне неблагоприятного рынка труда, Fernández-Aráoz не одобряет эту стратегию. «В то время как мой опыт показывает, что вы можете найти кандидата на 25% дешевле во время спада на рынке труда, я бы не рекомендовал недоплачивать кандидату с высокой квалификацией», - говорит он. «У всех нас есть ожидание, что вознаграждение будет пропорционально нашим усилиям и вкладам. И если кандидат настолько силен, насколько вы думаете, то вы – конкурент в борьбе за него с другими работодателями. Если вы не можете себе позволить такого кандидата, лучше не принимать его, чем недоплачивать. Если кандидат все равно хочет эту работу, просто откровенно поговорите с ним о перспективах, условиях продвижения и компенсациях, чтобы человек полностью понимал, с чем ему придется иметь дело.

Не стоит забывать: Обязательно: • Подумайте о своей организации в широком смысле: о потребностях в талантах сейчас и в будущем • Рассмотрите, как применить широкие навыки кандидата в отношении существующей вакансии • Уделите особое внимание адаптации сотрудника и будьте честны в отношении планов на будущее. Не следует: • Сужать процесс подбора персонала до поиска человека на одну узкую роль • Путать образование и опыт с навыками; кандидат с большим опытом может не иметь нужных компетенций для вашей работы • Недоплачивать переквалифицированному специалисту.

Исследование ситуации: риск при найме оправдан

В 2009 году Lara Galinsky, старшему вице-президенту в Echoing Green, нужно было найти финансового директора для молодой, но быстроразвивающейся некоммерческой организации. Она предположила, что идеальный кандидат для этой вакансии - относительно молодой человек с небольшим опытом работы в финансовой сфере некоммерческой организации. Она никак не могла предположить такого кандидата, как John Walker.

John работал в одном венчурном фонде (рискованное предприятие, инвестиционная компания, работающая исключительно с инновационными предприятиями и проектами), который был вынужден уволить людей из-за плохой экономической обстановки. До этого он около 10 лет проработал в сфере оборонной промышленности в различных руководящих должностях. «Я никогда не думал работать в социальной сфере или некоммерческой организации. Я ничего не знал о таких организациях», - говорит он. Но у него был хороший опыт управления в продажах, закупках.

Это не редкий случай для Echoing Green. «Мы получаем множество резюме от людей, которые хотели бы сменить сферу», - говорит Lara. Ранее она отсеивала кандидатов, которые были выше должности для определенной позиции или тех, у кого не было достаточно подходящего опыта.

Но John был рекомендовал одним знакомым, и с того момента когда компания Echoing Green стала колебаться в мире коммерческих и некоммерческих организаций, она подумала, что его опыт мог бы быть полезен.

Lara и ее команда обсудили возможные риски и преимущества каждого кандидата. Они понимали, что брать John в штат было бы рискованно, так как он никогда не работал в этом секторе. «У нас никогда не было людей до этого работающих с частным капиталом, но мы знали, что этот опыт мог бы быть полезен», – объясняет Lara.

В итоге, Lara решила, что выгоды перевешивают риски. John произвел впечатление человека, который способен быстро заполнить пробелы в знаниях. «Сильное желание и потенциал это то, что мы ищем в кандидатах. Нам нужны люди, способные расти, внедриться в систему и развиваться».

John был принят в начале 2009 года. Lara поддержала его, помогла войти в систему, узнать финансовых директоров других организаций, он смог получить представление об этом секторе. Обучение было интенсивным, но John смог освоить его очень быстро и теперь процветает на своей должности. Так как организация приступила к работе с инвестициями, он смог применить предыдущий опыт. До того как появился John как кандидат в компанию, Lara не могла себе представить что такой человек как он может занять эту позицию. «Мы развиваемся вместе с ним, и мы не могли заранее предположить, что можем использовать его знания таким образом».

Перевод: Мария Веденёва, специально  для рассылки #Суровые_будни_рекрутера. Использование этого материала возможно только с активной ссылкой на www.acenter.ru, как на источник первой публикации. 

Оригинал: Журнал Harvard Business Review, рeдактор Amy Gallo. 

Оцените статью: 
Средняя: 5 (1 оценка)


Яндекс.Метрика