Автор: David Lee, основатель компании HumanNature@Work, сотрудничающей с работодателями, которые хотят увеличить вовлеченность своих сотрудников, улучшить сервис и моральный дух.
Мы говорили о необходимости усовершенствования адаптации, и она делилась своим беспокойством о последствиях плохо организованного процесса.
В то время как она перечисляла типично отмечаемые негативные последствия небрежной организации процесса адаптации новых сотрудников - увеличение текучки, большее количество времени до достижения результативности и т.д. – она выявила наиболее дорогостоящий фактор, за который работодатели вынуждены платить из-за некачественного, недоброжелательного процесса приёма новых сотрудников по принципу «либо пан, либо пропал»:
«Вы принимаете кого-то, кто изначально взволнован смотрит горящим взглядом на возможность работать на вас, и немедленно превращаете его в циничного, скептичного человека, который то и дело закатывает глаза, не имеет уважения и веры в руководство и своего работодателя.»
Я испытал на себе эту суровую реальность с одним и единственным корпоративным работодателем, на которого я работал. Помню, что был озадачен, почему мои новые коллеги закатывают глаза каждый раз, когда получаем директиву от руководства.
Не понадобилось много времени, чтобы осознать, откуда шло это циничное отношение.
Я прекрасно помню момент нахождения на программе ознакомления сотрудников, для оценки которой я был нанят. С недоумением я наблюдал, как новые представители кол-центра прибывали в шоке от неослабевающего потока информации, который без малейшего воодушевления сообщал:
«Вы только что присоединились к замечательной компании, где будете выполнять важную работу. Добро пожаловать!»
Единственная передышка была создана кем-то из отдела персонала, безопасности или какого-то другого отдела, без предупреждения пришедшего для заполнения сотрудниками каких-то форм.
Затем шла моя личная программа адаптации, включающая обязательное видео на тему сексуального домогательства на рабочем месте, а также непременный сценарий сотрудника отдела кадров, когда обнаруживается, что кто-то забрал видеопроигрыватель, и начинаются звонки в его поисках, в то время как мы ждём…и ждём.
Вероятно, не один я задавался вопросом: «Это норма для данной компании? Так и будет выглядеть моя работа здесь?»
Уверен, что у каждого из вас есть свои примеры на данную тему.
Первые впечатления сохраняются надолго
Помните старую поговорку: «У вас не будет второго шанса произвести первое впечатление»?
Претендентов на работу наставляют помнить об этом, но и работодателям не следует забывать об этой мудрости.
Первые впечатления имеют такое значение, поскольку они влияют на восприятие всего, что будет сказано или сделано позже. Один из многочисленных экспериментов, по тому как первоначальные впечатления могут накладывать след на будущие, проводился на двух ораторах.
Первый выступающий замешкался в начал, но окончил выступление уверенно, в то время как второй показал противоположную ситуацию. У него было замечательное начало, но в дальнейшем выступление пошло на спад. Участник, который неуклюже начал свою речь был оценен хуже, чем тот, чьё выступление сначала было замечательным, а затем ухудшилось. Не важно, насколько хорошим в дальнейшем было выступление первого оратора, первые впечатления респондентов наложили отпечаток на всё, что последовало.
Какое представление они вынесут из этого опыта?
Когда речь идёт о ваших новых сотрудниках, впечатления, которые они получили в процессе адаптации, сформируют установку, влияющую на восприятие дальнейшего опыта. Поэтому вам необходимо уделить пристальное внимание тому, какие впечатления создаются в решающие моменты адаптации.
Сделайте это, задавая следующие вопросы:
Какой посыл мы даём в этот важный момент … и хороший ли он?
Например, когда наши новые сотрудники кол-центра провели свой первый день в неорганизованном информационном потоке, вероятно, они вынесли для себя такие установки:
«Было скучно … неужели моя работа будет такой же неинтересной?»
«Это было непрофессионально. Неужели они такие невежды?»
«Если и моя работа будет такой, вряд ли меня ожидает что-то захватывающее».
В новых ситуациях люди склонны делать поспешные выводы и прибегать к чрезмерным обобщениям
Когда мы приходим на новое место, мы ищем подсказки, которые помогут нам лучше понять, с чем мы имеем дело.
Вспомните время, когда вы сами были новым сотрудником. Разве вы не наблюдали за происходящим в поисках ответов на вопросы:
1. Нормы в организации – правила поведения, методы работы, дресс-код и т.д.
2. Где не отрезке между посредственностью и превосходством должна располагаться деятельность сотрудника.
3. Что из себя представляет новый начальник.
4. Уважает и ценит ли руководство своих сотрудников.
5. Будет ли это «просто работа» или нечто захватывающее.
Люди живут с врождённой необходимостью познать неизвестное. Это позволяет нам чувствовать себя защищенными, держать ситуацию под контролем. Эта необходимость превращается в естественную тенденцию выявлять шаблоны, даже если их там нет. Это также превращается в человеческую привычку делать поспешные выводы и обобщать, получив лишь небольшой объём информации в новой ситуации.
“Мозг обладает невероятной способностью улавливать скрытые подсказки”, - говорит Дэрил Трэвис, основатель и председатель правления фирмы «Brandtrust», которая помогает компаниям передавать обещание брэнда.
Поскольку человеческий мозг - это “машина, создающая образцы”, как отмечает Трэвис, - “Это первое воздействие (на нового сотрудника) имеет грандиозное значение, как время, когда рождаются первые умозаключения (о новом работодателе)”.
Кажущиеся незначительными вещи, приобретают преувеличенное значение в новых и важных ситуациях
Посмотрим на пример нового сотрудника, мозг которого строит модели и делает умозаключения. Оцените следующие рассуждения нового менеджера, описывающего свой первый день работы на компанию из списка Fortune 5001. Его комментарии описывают реакцию на ситуацию в первый рабочий день, когда он узнаёт, что событие, которое должно было подчеркнуть важность его первого дня, не произойдёт:
«Что это значило для меня? Это означало, что они были не подготовлены. А раз они были не готовы к поему приходу в первый день, к чему ещё они могут быть не готовы? Об этом они были предупреждены за восемь недель. Я принял решение об изменении своей карьеры и совершил переход в компанию, которая даже не подозревает о таком незначительном факте? Если была такая неопределенность в мой первый день, с чем ещё мне придётся столкнуться здесь?»
Дальше он говорил о том, что его отдел устроил два приветственных обеда для новых членов команды, один для него и один для другого нового сотрудника.
Он вспоминал своё недоумение, почему нельзя было объединить два обеда и устроить один приветственный обед, вместо того, чтобы создавать странную ситуация: «Какого нового члена команды я сейчас приветствую?»
«Вы должны взглянуть на это глазами нового сотрудника. Они думают: «Я вижу здесь несогласованность и путаницу». Один из моих будущих прямых подчинённых не сидел за моим столом. Это посылает определенный сигнал. Почему они создали такую атмосферу? Это не имеет смысла… Как новый сотрудник, вы пытаетесь свести вместе факты и вывести норму. Вы (как работодатель) должны обращать внимание на то, какие сигналы посылаете.
В то время, как он вспоминал многочисленный опыт первого дня, который вызвал смятение, разочарование, неловкость, он прекрасно уловил, почему так важно создать хорошее первое впечатление:
«Это не значит, что на самом деле все эти вещи так значительны, но если вы новичок, ваши чувства обострены. Вы ищете любые подсказки для выведения нормы. Поэтому негативные эмоции имеют больший вес.»
Отметьте для себя, что «мелочи» играют большую роль. Это говорит о том, что нужно под микроскопом рассмотреть ваш процесс принятия новых сотрудников, и с большей осознанностью подойти к тому, какой первый опыт у своих сотрудников вы создаёте. Вы хотите привить более внимательное отношение к урокам, которые ваши новые сотрудники получают в каждый из ключевых моментов посвящения. Такие действия позволят предотвратить общий упадок морали и мотивации сотрудников, который часто наступает, когда реальность вступает в свои права. Сознательное создание позитивных посылов также поможет увеличить уважение и доверие сотрудников к руководству и к принимаемым им решениям… получая в результате рабочую силу, которой гораздо приятнее руководить, которая гораздо более талантлива.
Так что теперь?
Покажите эту статью новым сотрудникам, принятым за последние 6-9 месяцев и попросите их дать обратную связь о вашем процессе принятия нового персонала.
Спросите их о том, какие посылы были созданы для них в процессе посвящения и почему. Уточните, какие впечатления они получили от:
1. Насколько хорошо управляется ваша организация.
2. Насколько компетентно руководство.
3. Насколько начальство заботиться о сотрудниках.
4. Имеют ли сотрудники возможность вершить великие дела, возможность стать значимыми.
5. Насколько высоки ли ваши стандарты.
Убедитесь, что вы опросили новых сотрудников на разных временных отрезках, поскольку человек, отработавший около 9 месяцев, легко может забыть о важных деталях, которые помогут улучшить «Опыт первого рабочего дня», «Опыт первой рабочей недели» и т.д.
По мере преобразования каждого этапа в каждом процессе принятия новых сотрудников, задавайте себе вопросы:
1. «Какой посыл я создаю здесь?»
2. «Какое восприятие это оставит у нового сотрудника?»
3. «Какое восприятие я хотел бы создать?»
4. «Как мы можем создать такой посыл?»
В следующей статье мы с большей точностью подойдём к мощному инструменту для ответа на эти и другие вопросы преобразования процесса приёма сотрудников.
1Список крупнейших промышленных компаний США
Источник: Ere.net
Перевод: Юлия Ефимова, специально для рассылки "Суровые будни рекрутера" КГ «Аналитик-Центр»
Использование этого материала возможно только с активной ссылкой на www.acenter.ru, как на источник первой публикации.