Автор: Dave Aron вице-президент компании Gartner CIO Research group, сосредоточенной на вопросах управления в сфере информационных технологий. Его работа о кластерах - это часть проекта Gartner Maverick, в котором исследуется будущие сценарии по мере их появления.

Будущее талантов в кластерах

Автор: Dave Aron вице-президент компании Gartner CIO Research group, сосредоточенной на вопросах управления в сфере информационных технологий. Его работа о кластерах - это часть проекта Gartner Maverick, в котором исследуется будущие сценарии по мере их появления.

Эффективная команда – это мощная вещь. Многие из нас были частью такой группы, в которой все ее члены дополняют друг друга, где царит доверие, где люди всегда находят способ работать не только эффективно, но и с удовольствием. Производительность таких команд, как правило, намного выше, чем просто у группы отдельно взятых людей.

Такие команды действительно очень работоспособны, но в большинстве случаев в бизнесе их недооценивают, страдает процесс управления ими. У многих бизнесменов нет навыков руководства и воспитания команды. Работа по управлению такой командой часто едва заметна.

Большинство сотрудников не работают долго в такой высокоэффективной команде – кто-то идет дальше, проекты заканчиваются, возникают другие насущные потребности. И пока роспуск хорошо слаженной команды  это часть нормальной работы организации, эта деятельность обесценивает ее, искореняет процесс наращивания и сохранения «капитала команды». Это происходит, потому что в бизнесе команда не рассматривается как единое целое, как полноценный субъект успешной деятельности, и потеря значимости неизбежно.

Есть ли другой путь? Тот, в котором организации превращали бы в капитал ценности, присущие высокоэффективной команде? Путь, в котором компания применяла бы свой стиль управления, что позволило бы командам само организоваться и сохранять  свою культуру и свои ценности?

Новый вид команды: Кластер

Кластеры - это радикальная альтернатива традиционному представлению о команде. Они формируются за пределами компании, но их нанимают и оплачивают их работу как объединениям, как постоянной части компании. 
Кластеры способны к самоуправлению, организуются и  развиваются сами, определяют свои собственные практические методы и инструменты, делят вознаграждение между участниками. Новые технологии и инструменты, совместный труд дают еще более высокую эффективность.

Бизнес или агентство воспринимает кластер как автономную единицу ресурсов, которую можно нанять, уволить, кластер позиционируется как союз. Также каждый кластер это объединение в общей схеме организации. Кластеры складываются вместе как кирпичики Lego, чтобы достичь поставленных бизнес целей.

Кластер это не то же самое, что модель консалтинга. Самое главное отличие в том, что кластеры будут нанимать в компанию на постоянной основе, с общими намерениями на долгосрочное сотрудничество. Кластер может рассматриваться как настоящий актив для бизнеса, также как сейчас сотрудник, отличающийся высокой производительностью труда.

Кластерная модель фокусируется на командах, которые познают, как эффективно работать вместе и создают свои собственные инструменты и методы работы, в отличие от консалтинговой модели. Один человек может быть в разных кластерах через некоторое время или даже во множестве кластеров одновременно, это похоже на общепринятую работу со свободным графиком. Схожий подход может и должен применяться в моделях консалтинга.

Кластеры самоуправляемы

Кластер обычно состоит из 5-8 человек, его принимают на работу на определенный объем работ, оплачивают вознаграждение, основанное на результатах. В кластере уже есть общие ценности, инструменты, распределены роли, кто, в чем лучше. Сбалансированное распределение ролей особенно важно, чтобы избежать эффект Apollo, где каждому члену команды нужно, чтобы доминировала именно его(ее) идея, и команда не может прийти к общему согласию. Кластеры активно ищут людей с разнообразными навыками, талантов и индивидуальностей, необходимых для создания высокоэффективной команды.

Уже существуют близкие эквиваленты кластеров в разных уголках мира труда: элитные военные команды, медицинские союзы, команды на телевидении и кинематографе. Эта модель может и должна проникать дальше, во все виды проектных работ и даже в команды руководителей. Я однозначно утверждаю, что к 2020 году 30% всех работ будет выполнено постоянно работающими, самоуправляемыми кластерами.

Кластер управляет сам собой, находя, нанимая новых членов, решает конфликты, создает и поддерживают свои инструменты, управляет сотрудничеством с другими кластерами, командами, людьми и организациями для того, чтобы достигать свои бизнес-цели и воспитывать самих себя.

Короче говоря, кластер – это крайняя версия само организованной команды. Крайняя, потому что предприятие имеет формально-правовые и финансовые отношения с кластером, но не с отдельными его членами. Нужно заметить, что кластер это самоуправляемая система, но она не направляет сама себя, не определяет свои собственные цели. Кластер договаривается о результатах с компанией, в которой он работает.

Кластеры это выгодно

Кластеры приносят 4 главные выгоды:

Более высокая производительность труда  благодаря высокой мотивации. Кластерная модель, если она хорошо функционирует, обращается к известным двигателям производительности, таким как цель, автономия и мастерство. 

Более высокая производительность благодаря рабочей обстановке. Кластер создает и поддерживает передовую рабочую обстановку, которая менее обременена бюрократическим процессом принятия решений, необходимостью удовлетворять потребности других людей и групп людей.

Управление талантами на своем месте. Кластерная модель снимает с компании нагрузку, связанную с управлением персонала. В кластере все знают друг друга: потребности и возможности, развитие происходит гораздо лучше.

Более высокий уровень личного счастья. Кластер достаточно маленький для того чтобы действительно знать друг друга и заботиться друг о друге, и достаточно стабильный и автономный, чтобы участники поддерживали друг друга в долгосрочном личном развитии.

Кластеры это риск, но им можно управлять

Для того чтобы кластерная модель работала хорошо, чтобы кластеры принимали на работу, увольняли и оплачивали вознаграждение как единой атомной единице, необходимы значительные изменения в работе  отдела персонала и расчета заработной платы, работе кадровых агентств, в юридических и финансовых вопросах. Даже если эти макро-изменения вступят в силу, останутся  основные и реальные риски кластерной модели: формирование «мини-бункеров», и неспособность сохранить кластер или поддерживать их лояльность.

Ключ к успеху - обеспечить, то, чтобы согласованный с кластером договор помимо объема работ включал  в себя соответствующие уровни обязательств, формы взаимодействия, расширенные корпоративные цели и инициативы.
В конце концов, в компании, где примут кластерную модель нужно усердно работать над вопросом управления, по сути, делать то же самое, что и для новых талантливых сотрудников – быть уверенным, что лучшие мотивированы остаться, худшие – уйти, а средние мотивированы на совершенствование.

Dave Aron, Harvard Business Review 1.02.2013

Перевод: Мария Веденёва, специально для рассылки #Суровые_будни_рекрутера  КА «Аналитик-Центр»

Использование этого материала возможно только с активной ссылкой на эту страницу.

Оцените статью: 
Средняя: 5 (1 оценка)


Яндекс.Метрика