Нанимать в компанию персонал, похожий на вас – звучит заманчиво. Работать вместе легко, когда у вас с коллегами много общего, и рабочий день проходит, будто в компании друзей. Но, увы, такой подход к подбору новых сотрудников – когда в команду нанимают «профессиональных близнецов» - часто ведет к катастрофе. Это ярко продемонстрировал пример General Motors – компании, которая прошла через банкротство в 2008-2009 году.

Нужно ли нанимать «профессиональных близнецов»?

Нанимать в компанию персонал, похожий на вас – звучит заманчиво. Работать вместе легко, когда у вас с коллегами много общего, и рабочий день проходит, будто в компании друзей. Но, увы, такой подход к подбору новых сотрудников – когда в команду нанимают «профессиональных близнецов» - часто ведет к катастрофе. Это ярко продемонстрировал пример General Motors – компании, которая прошла через банкротство в 2008-2009 году.

В этот период правительство США предоставило 50 миллиардов долларов для спасения GM. И Стивен Ратнер, ответственный за использование этих средств, сделал ошеломляющее наблюдение: «General Motors – компания с возможно наихудшей корпоративной культурой, которую я когда-либо видел среди крупных компаний».

Многие считали, что единственный шанс спасти компанию – это назначить руководителей извне, людей, которые смогут принести с собой крупные перемены. Однако в январе 2014 главным исполнительным директором была назначена 34-летний ветеран GM Мэри Барра. С момента вступления на должность Барра максимально открыто заявляла о том, почему GM была так близка к банкротству, а также говорила о планах по преобразованию корпоративной культуры компании.

Цена шаблонного мышления в коллективе

Когда новых сотрудников нанимают с упором на то, чтобы они уютно чувствовали себя в коллективе, чтобы их мнение было схоже с мнением коллег, и чтобы они пользовались схожими методами в работе – от этого страдает новаторство. Хуже того – нет никого, кто будет стараться прыгнуть выше головы, и кто был бы готов взять на себя риск инноваций.

Когда сотрудники GM строили свою карьеру в компании, они опирались на сохранение статуса кво. Они тщательно избегали любого раскачивания корпоративной лодки, перенаправляли ответственность на сотрудников ниже по корпоративной линии – и так до тех пор, пока ответственных вообще не оставалось. Всё это отразилось и на безопасности выпускаемых ими транспортных средств. В 2014 году по инициативе Барры было отозвано большее машин, чем компания продала за все предыдущие 5 лет.

Хуже того – Барра выяснила, что некоторые сотрудники знали об имеющихся дефектах еще с 2003 года, однако предпочли умолчать о них.

И после 45 отзывов, 28 миллионах небезопасных машин и по крайней мере 51 смерти стало ясно, что политика GM нанимать тех, кто соответствует сложившимся традициям компании – вместо новых лидеров и пионеров – почти разрушила компанию.

«Некому подвергать сомнению используемые методики, некому двигать развитие компании, и часто некому взять на себя риск».

Как разнообразие кадров способствуют успеху

В бизнес-среде, пестрящей активными предпринимателями, развитые компании избегают удаляться от своих проверенных временем стандартов. Барра утверждает, что будущее индустрии в руках тех, кто не боится риска и перемен – тех, кто может оценить свои возможности, и предпринять конкретные шаги, чтобы их реализовать.

Сейчас нужны люди, способные к переменам и не боящиеся рисковать, а не те, кто имеет мнение, не отличимое от мнения коллектива.

По мере того, как Барра вживается в роль руководителя, она продолжает подчеркивать важность изменения шаблонного мышления, дает возможность всем сотрудникам предлагать свои идеи, задавать вопросы и интересоваться тем, что происходит в компании. Взятие на себя риска, развитие конфликтующих идей – даже если эти идеи противоречат текущим процессам – становится неотъемлемой частью современной корпоративной культуры.

Будьте готовы избавляться от любимчиков

Барра подчеркивает, что найм «профессиональных близнецов» больше не работает в GM и, как можно предположить, другим компаниям также стоит этого остерегаться: «Нам нужно извлекать всю выгоду из опыта и знаний, которые накопились в GM, для того чтобы делать лучшие машины, принимать лучшие решения и предоставлять более ценный для покупателя продукт».

Другими словами, новый статус кво таков, что больше нет статуса кво – найм сотрудников с противоположными точками зрения критично важен для того, чтобы каждый процесс в компании подвергся изменениям.

Автор: Джиллиан Курверс, писатель и редактор из Сан-Франциско, специализирующаяся на рекрутинге, найме и корпоративной культуре.

Jillian Kurvers, Mashable.com

Перевод: Юлия Макарова, специально для рассылки #Суровые_будни_рекрутераИспользование этого материала возможно только с активной ссылкой на эту страницу.

Оцените статью: 
Средняя: 5 (1 оценка)


Яндекс.Метрика