Вам никогда не стать рекрутером мирового класса, если вы ограничиваете свое обучение, перенимая опыт лишь у аналогичных корпоративных рекрутинговых служб.
Великие рекрутеры могут учиться и делают это, изучая различные функции бизнеса: продажи, маркетинг, продвижение торговой марки, управление поставщиками, контроль качества, управление взаимоотношениями с покупателями. Более того, великие рекрутеры не останавливаются на достигнутом и стараются научиться новому в любых других сферах, не связанных с бизнесом, включая деятельность университетов (по рекрутингу лучших студентов и спортсменов), политические кампании и даже такие новые Интернет проекты как cloudsourcing.
Олимпийские команды можно по праву внести в пятерку самых передовых рекрутинговых центров, действующих за пределами корпоративного мира. К таковым также относятся франшизы профессионального спорта, фирмы–производители развлекательного контента, некоммерческие организации, армия США. Даже такие компании, которые считаются суперзвездами рекрутинга, как Google, Zappos, DaVita, Deloitte, и Microsoft могут извлечь очень ценные уроки, изучив рекрутинговые процессы, используемые олимпийскими командами. Очевидно, что эти «чемпионские» олимпийские рекрутинговые стратегии необходимо видоизменить под требования индивидуальной ситуации в бизнесе, но было бы в высшей степени самонадеянно полагать, что отличный рекрутинг может существовать только в корпоративном мире.
Люди с ограниченным мышлением, не задумываясь, отвергнут любую спортивную аналогию
Многие лидеры/менеджеры в HR недолюбливают спортивные аналогии; эта особенность является кардинальным различием между ними и другими корпоративными лидерами. Возможно, такое отношение обусловлено тем, что в спорте доминируют состязание и нацеленность на результат, а более тонкие факторы - ценности, усилия, равноправие и «последний шанс для отстающих» - низведены на скамью запасных. Опытные корпоративные лидеры за пределами HR осознают, что для достижения успеха в спорте требуется нечто большее, чем физические данные. Успех определяется великолепными менеджерами, отличной тренировочной подготовкой, победной стратегией, совершенными инструментами и технологиями, стойкостью духа. Книги, написанные топ-менеджерами корпораций, уже по обыкновению наполнены спортивными аналогиями, а в речах «для красного словца» используются такие спортивные термины, как команды, наставничество, «разгромить соперника», «дать пас», и тому подобное. Успешные спортивные герои и тренеры также видят это сходство, потому что они часто пишут книги о лидерстве, ориентированные исключительно на потребителей из бизнес среды.
Рекрутеры олимпийского резерва успешно привлекают спортсменов с наилучшими результатами, буквально «разлучая» их с карьерами, семьями, даже зарплатами в профессиональных спортивных командах для «работы почти за спасибо» там, где шанс заработать блестящую медаль, которую нельзя будет даже продать в будущем, не превышает 5%. Нравятся ли вам спортивные аналогии или нет, но модель олимпийского рекрутинга заслуживает вашего внимания.
Ценные уроки рекрутинга, который каждый из нас может извлечь из Олимпийского движения
Корпоративные рекрутеры могут извлечь уроки из олимпийского рекрутинга по четырем видам направлений, включая брендинг, поиск, оценку и отбор кандидатов высшего класса.
Начнем с уроков в сфере брендинга. Существует два основных подхода к созданию бренда любого работодателя. Первый подход назовем «с наших слов». Логика вполне очевидна, так как в большинстве организаций, в которых распространен этот подход, позиционирование бренда и, как следствие, процесс разработки сообщений бренда ведется относительно несведущей группой членов HR комитета, которые рисуют желаемый образ организации, в отличие от того, как она выглядит в действительности или как ей нужно выглядеть, чтобы привлекать нужные таланты. Организации, практикующие брендинг «с наших слов», размещают свои сообщения через каналы, которые поддаются жесткому контролю: доски объявления, оплаченная реклама, глянцевые буклеты, а также корпоративные сайты. Недостаток подхода «с наших слов» также очевиден… сообщения не вызывают доверия у целевой аудитории и игнорируются, как традиционная корпоративная пропаганда.
Второй подход в брендинге можно назвать «о нас говорят», когда организации принимают тот факт, что бренд работодателя формируется посредством прямого/непрямого контакта с брендом, а наиболее авторитетные сообщения бренда создаются и распространяются самой целевой аудиторией. Олимпийские команды полагаются на «других», назовем их «бывшие олимпийцы», которые неустанно говорят, насколько престижно попасть в олимпийскую сборную. Их сообщение распространяется подобно вирусу, этот процесс не контролируется. И также как это бывает с корпорациями, некоторые бывшие олимпийцы делятся и негативными опытом. Доверить другим распространить ваше сообщение намного дешевле, чем рекламный подход, но что более важно, вирусно распространяемые сообщения воспринимаются людьми, на которых должен влиять бренд, как более правдоподобные, убедительные и реальные. (Вирусные сообщения очень редко представляют организацию в идеальном, кристально чистом, лощенным от Пиара, белом и пушистом образе!).
Олимпийский комитет США проделал серьезную работу над брендом, который позиционирует статус олимпийца как возможность «сделать лучшее в своей жизни». В результате, молодые спортсмены выстраиваются в очередь ради шанса попасть в сборную, очень часто инвестируя каждый заработанный пенни в тренировки, чтобы стать еще лучше. А когда они попадают в сборную, они часами упорно работают, зачастую, за скромное вознаграждение или вовсе без него, имея лишь мизерный шанс на успех. Немногим удается заключить хорошие сделки на получение финансовой поддержки, но в основной массе спортсменам приходится зарабатывать себе на жизнь на скромных должностях с почасовой оплатой в таких компаниях, как Home Depot. В корпоративном мире, отличным примером того, как эффективно распространить сообщение бренда работодателя с помощью подхода «о нас говорят», может послужить компания «Zappos».
Высокая планка олимпийского поиска
Привлечение или поиск спортсменов – кандидатов в олимпийскую сборную – это еще одна практика, которой стоит поучиться корпоративным рекрутерам. Олимпийская сборная не анонсирует вакансии на Monster.com и не выкупает павильоны на ярмарках трудоустройства; вместо этого сборную рекомендуют ее существующие и бывшие члены, а команды спортивных ассоциаций используются в качестве подготовительной лиги. Олимпийские рекрутеры вербуют на должности, на которых никто не обещает платить, которые требуют бесчисленных часов тяжелого труда, предлагают скромные привилегии, и еще меньший шанс быть вознагражденным. (Сомневаюсь, что чемпион по керлингу будет очень востребован в рекламном бизнесе!).
Олимпийские рекрутеры сосредоточены на воодушевлении от самого процесса и состязательном духе. Они подчеркивают возможность работать и соперничать с самыми лучшими. Такую подачу легко угадать: стать участником Олимпиады – не работа, это честь, привилегия, мечта, и возможность, которая появляется у человека только раз в жизни. Если приводить пример из мира корпораций, то несмотря на то, что все знают о бесплатном питании и привилегиях работы в «Google», на самом деле очень недооцененной характеристикой работы в этой компании кажется воодушевление и вызовы.
Подход к оценке кандидатов, который следует скопировать всем
Олимпийский процесс оценки для отбора кандидатов в сборную по праву заслуживает того, чтобы корпорации стремились к его имитации. Можно выделить два основных подхода к оценке кандидатов: оценка «со слов» или оценка «по результатам».
В большинстве корпораций применяется оценка «со слов». Люди очень часто используют фразу «статистика почти всегда врет», но в действительности большинство людей предпочитают неправильно интерпретировать или лгать «при помощи слов», а не оперировать цифрами. Подавляющая доля корпоративных оценочных процессов основана на анализе слов на каждом из этапов процесса, начиная с просмотра резюме, собеседования и заканчивая проверкой рекомендаций. Кандидаты, использующие правильные слова, рассказывающие правильные истории или дающие правильные примеры, с легкостью проходят все туры отбора, им даже не приходится доказывать, что они так хороши на деле, как об этом говорят.
Поведенческое интервью – прочно закрепившийся в практике инструмент, основан на том, что кандидаты повествуют о своих прошлых реакциях на определенные обстоятельства, при этом не учитывается множество других факторов, которые ясно говорят о том, что обстоятельства абсолютно не сопоставимы с теми, что вероятнее всего будут возникать в будущей работе кандидата. В целом, если ваша оценка так сильно зависит от слов, возможно, это означает, что на должность возьмут того, кто наиболее искусно обращается с этими словами, даже если сама должность не требует особого красноречия.
Олимпийский оценочный процесс более совершенен, поскольку оценки основываются исключительно на результатах в реальных условиях работы. В подходе, основывающемся на «содержании работы» или результатах неважно, хороший ли вы оратор, неважно, учились ли вы в Гарварде, неважно, что у вас 10 лет работы или ваша мама – главный тренер. Вас берут в команду, только если ваши результаты превышают результаты всех остальных кандидатов. Чтобы убедиться в постоянстве достигнутых результатов в течение последующего периода времени, некоторые олимпийские сборные даже требуют от кандидатов выдающихся результатов в серии спортивных мероприятий. Поскольку олимпийский оценочный подход заранее известен всем (сюрпризов в процессе не бывает) и поскольку такой подход почти на 100% объективен, кандидаты, в большинстве своем, готовы без всяких возражений пройти этот оценочный процесс.
Вот несколько принципов такого процесса, оценки по результатам которого корпоративный мир может взять себе на вооружение:
- Не делайте поправок на ошибки найма. Необходимо осуществлять оценку результативности каждого вновь нанятого сотрудника и проводить анализ неудачи каждый раз, когда тот, кого вы наняли, не показал должных результатов в соответствии со стандартами вашей команды.
- Объясните процесс оценки кандидатам, чтобы те знали, чего ожидать и что именно оценивается.
- Используйте модели реального содержания работы для оценки действительной вероятности результатов. Дайте кандидату реальную проблему, которую оценочная комиссия обсудила заранее и ее члены единодушно определили, что будет считаться плохим, хорошим или великолепным результатом. Проблема должна быть выбрана из числа таких, с которыми обязательно столкнется вновь нанятый сотрудник в течение первых нескольких месяцев работы в компании. Если из соображений безопасности кандидата нельзя воспроизвести реальную проблему, в этом случае используется вербальная имитация с тем, чтобы кандидат «провел вас по этапам» отличного решения ситуации. В качестве примера из корпоративного мира послужит тот факт, что практически все авиалинии оценивают результативность кандидатов в пилоты на виртуальных симуляторах.
Такие фирмы, как «Тойота» и «GlobalEnglish» заставляют кандидатов работать над реальными проблемами с настоящей командой. «Пробные заезды» служат двойной цели. Во-первых, дают кандидатам возможность показать, на что они способны, а также более точно понять, что их ожидает в данной компании.
«Отбор лучших» (Topgrading) действительно работает
Цель олимпийского рекрутинга и отбора – укомплектовать свою команду на 100% игроками с лучшими результатами.
В корпоративном мире для обозначения такой стратегии подбора персонала принято использовать термин «Отбор лучших» (Topgrading). Существенное количество экспертов HR критикуют подход «Отбор лучших» (Topgrading), приводя доводы о том, что это слишком дорого, что на рынке нет такого большого количества соискателей с лучшими результатами, а также аргументируя, что управлять командой, состоящей только из лучших, будет невероятно трудно. Любопытно, но я лично еще не встретил ни одного лучшего специалиста, отказывающегося поддержать подход «Отбор лучших» (Topgrading), где исключительной и единственной целью рекрутинга являются лучшие из лучших, которые также совмещают роль игрока в команде. Лучшие специалисты почти повсеместно хотят работать рядом или учиться у лучших, они воспринимают кандидатов со средними результатами в качестве отвлекающего фактора на пути к совершенству всей команды. В корпоративном мире «Google» представляет собой пример такой корпорации, которая хочет получить лучших специалистов на всех должностях и избавиться от среднестатистических кандидатов.
Заключительное слово
Прошедшую зимнюю Олимпиаду можно просто воспринимать как развлечение и получать удовольствие. Однако если вы загляните за кулисы и посмотрите на процессы, которые обеспечивают жизнедеятельность команд, то увидите тонкий подход в рекрутинге, с которым не сравнится ни один метод корпоративного мира. Это долгосрочный процесс, в прямом смысле запущенный много лет назад, который вновь продолжится, как только закончится эта Олимпиада. Данный процесс настолько эффективен, что сборная США, скорее всего, окажется на первом месте по количеству олимпийских медалей среди всех сборных мира. Процесс приобретения талантов в этой сборной действительно хорош и заслуживает того, чтобы его скопировали все корпорации, которые стремятся к рекрутингу мирового класса.
Ere.net, Dr John Sullivan
Автор: Д-р Джон Салливан, перевод Ольги Белоусовой специально для HRM