Супер-проект

Много лет назад – уже точно и не помню сколько – я приступил к работе в офисе компании McKinsey&Со в Сан-Франциско в качестве консультанта в области управления. Мой рабочий день начался в 9 утра, а уже в 15.00 я летел в город Клинтон, штат Айова. Там я должен был принять участие в проекте, предусматривающем инвестиции порядка 50 миллионов долларов в нефтехимический завод. Надо признаться, что слово «нефтехимический» я вряд ли написал бы тогда без ошибок даже с четвертой попытки. Но такова жизнь -она вся состоит из проектов.

Теперь перенесемся на 25 лет вперед. Служащие в офисах, «белые воротнички», работают исключительно в рамках проектов. Вот единственный яркий факт, затрагивающий жизнь каждого из нас: характер трудовой деятельности в последнее время радикально меняется. Технологическая революция 70-х и 80-х годов, до неузнаваемости изменившая жизнь рабочих на производстве, «синих воротничков», теперь добралась и до офисов служащих. Для рабочих основной движущей силой перемен стали средства автоматизации производства, такие как станки с программным управлением. Для «белых воротничков» автоматизация представляет собой в основном использование компьютерных технологий: корпоративных систем планирования ресурсов, программного обеспечения для рабочих групп, локальных и внешних сетей, экспертных систем, средств электронной коммерции, да и Web в целом.

После десятилетий игнорирования проблемы низкой производительности труда офисных служащих компании наконец-то поняли, что работу необходимо организовывать совершенно по-новому. Старые методы замедляют работу. Они неэффективны и сложны в освоении, а отдача от них призрачна. Да и сотрудники уже понимают, что необходимо менять сами основы их деятельности. Если вы хотите иметь работу и в будущем, вам следует найти способ ясно, четко и убедительно показать, какой вклад вы вносите своим трудом. Решением здесь может быть проект, и только проект. Но это отнюдь не значит, что годится любой проект, сколь угодно бессмысленный и скучный, вовсе нет. Здесь нужен тот тип проектов, которые я и мои коллеги называем «вау-проектами», то есть те, которые действительно создают что-то новое, имеют большое значение, оставляют после себя богатое наследие и – конечно же! – делают вас звездой. Будущее, несомненно, за выдающимися проектами по той простой причине, что 90% рабочих мест «белых воротничков» находится сегодня под угрозой. Они либо изменятся до неузнаваемости, либо будут вовсе упразднены.

Архитекторы, бухгалтеры, дизайнеры, юристы, консультанты и другие сотрудники компаний, предоставляющих разнообразного рода услуги, должны понять, что их жизнь должна проходить именно в проектах. Как профессионал с большим опытом (мне 56 лет), я могу прямо заявить, что живу по новой формуле: «Я – это мои проекты». Пока эта идея достаточно нова для обычных служащих обычных отделов (кадровых, финансовых, информационных) обычных компаний. Но факт остается фактом – сегодня любая работа, имеющая экономическую ценность – это работа в рамках проектов. И поскольку такая работа приобретает все большую значимость, необходимо сформулировать несколько правил, которые помогут правильно понять суть любого проекта.

1. Работа над проектами открывает большие возможности даже перед самыми малозначимыми членами коллектива. Забудьте о программах по развитию персонала, просто беритесь даже за самые пустяковые проекты. Это может быть, например, организация новогодней вечеринки. Превратите нудное предпраздничное мероприятие в яркое событие для всех сотрудников под лозунгом «Благодарим всех за успешно проведенный год!» Последний пример, кстати, взят из реальной жизни. Вот случай из моей профессиональной карьеры: исследование, на основании которого была впоследствии написана книга «In Search of Excellence: Lessons from America's Best-Run Companies» (в соавторстве с Робертом Уотерманом, Harper&Row, 1982), было одним из самых незначительных проектов компании McKinsey.

2. Работа над проектами закладывает основы будущего успеха. Где-то в недрах компании кто-то незаметно для других работает над проектом, который лет через десять назовут главным ее достижением за все время существования. Кто-то ведь придумал Java, разработал iMac, возродил фольксвагеновского «Жука», создал бритву МасЗ с тремя лезвиями? Почему же таким человеком не можете стать вы?

3. Работа над проектом не должна стать скучной. Ваша задача – добиться наличия пресловутого «вау!» абсолютно во всем: вы работаете с вау-сотрудниками над вау-проектами для вау-клиентов. Как узнать, что проект оправдывает ваши ожидания? Каждую неделю спрашивайте себя и своих сотрудников: «Будем ли мы гордиться участием в нем через пять лет? Если нет, то что можно сделать – прямо сейчас! – чтобы изменить ситуацию?»

4. Когда речь заходит о серьезной работе над проектом, подбор сотрудников и распределение средств приобретают решающее значение. Работа сегодня – это талант плюс проекты. И если вы возглавляете проект, то ход ваших мыслей при подборе кадров должен совпадать с размышлениями генерального менеджера команды NBA, которому нужно во время драфта заполнить скамейку двенадцатью по возможности лучшими игроками. А когда вам нужно выбрать наиболее перспективный проект, размышляйте как венчурный капиталист и ставьте на людей, которые уже продемонстрировали свою способность создавать и реализовывать первоклассные проекты. Если говорить о «вау-проектах», вы должны запомнить один основополагающий факт: несмотря на все то, что написано в учебниках по управлению проектами, смысл этих правил не в том, чтобы помочь вам хорошо справиться с поручениями начальства. Суть в том, чтобы использовать каждый проект для выработки революционно новых подходов к старым проблемам. Для этого следует хорошенько разобраться в том, как получается «вау-проект». Чтобы разработать и реализовать «вау-проект», необходимо пройти четыре этапа: поиск идеи и создание на ее основе гениального проекта, его продажу, выполнение проекта и передачу его в надежные руки – это освобождает вам дорогу к работе над новыми проектами.

Как найти хорошую идею и создать свой "вау-проект».

Ваш «вау-проект» где-то рядом – он ждет вас. Надо всего лишь найти его, распознать и воплотить в жизнь. Звучит очень просто, но на деле все оказывается значительно сложнее. В конце концов, совершенно непонятно, как узнать, что этот проект – тот самый? А когда это все-таки удается понять, что делать дальше? Как придать ему требуемую форму, вдохнуть в него жизнь, превратить из просто проекта в проект, вызывающий возглас «вау!»? Чтобы ответить на эти вопросы и наставить вас на путь истинный, я опишу четыре этапа, которые необходимо пройти, чтобы проект состоялся, укажу одну ловушку, которой следует избежать, чтобы не погубить его, и предложу пять критериев для оценки проекта.

Первый этап

Хорошенько задумайтесь над тем, есть ли в этом смысл. Нельзя добиться успеха, не вложив в проект всю свою душу Если вы не уверены в ценности потенциального проекта, попробуйте проанализировать свое отношение к нему, задав себе ряд вопросов. Что вам интересно? Что имеет для вас наибольшее значение? Что представляет значение для вашей компании? Если после ответа на эти и подобные им вопросы идея проекта покажется вам слабой и малоинтересной, значит, на него попросту не стоит тратить время. Реализация «вау-проекта» должна представляться абсолютно необходимой (или цели и задачи проекта должны поддаваться переосмыслению таким образом, чтобы привести к такому убеждению).

Наиболее крупные, смелые, вдохновляющие, новаторские проекты рождаются там, где возникает настоятельная потребность придумать нечто такое, что совершенно изменит существующие правила игры. Это может быть выход на рынок с совершенно новым, привлекательным продуктом, разработка суперэффективной рекламной кампании, изменение правил логистики и обслуживания клиентов в своей рыночной нише. Такие проекты оставляют после себя богатое наследие, привлекают множество людей, желающих участвовать в них или просто быть достаточно близко к участникам, чтобы получить на память футболку. Главное здесь то, что проекты – особенно те, которые могут реально повлиять на будущее — целиком основаны на эмоциях. Поэтому, анализируя ценность того или иного проекта, доверьтесь своим чувствам. Прислушайтесь к своему сердцу. Лучше него никто не определит, есть ли у проекта те перспективы, ради которых вы готовы поставить на кон свою репутацию и пожертвовать бесценным годом собственной жизни.

Второй этап (является логическим продолжением первого).

Любой проект может стать «вау-проектом». Я знаю одну женщину, которой поручили совершенно бесперспективное на первый взгляд задание – очистку складского помещения. Она использовала этот шанс для того, чтобы пересмотреть всю систему поставок компании, и, как следствие, получила возможность участвовать в гораздо более интересных проектах. Все, что было нужно для такого успеха – это эмоциональный, заинтересованный подход к делу (см. первый этап) и способность увидеть в проекте большие перспективы.

Как это произошло? Получив задание «очистить» складское помещение, наш лидер «вау-проекта» (для краткости будем называть такого человека сокращенно ЛВП) быстро поняла, что проблема состоит вовсе не в «захламленном» складе. На самом деле проблема крылась в плохой организации работы на складе, что неизбежно приводило к беспорядку. Простая «уборка» вряд ли помогла бы коренным образом решить проблему – необходимо было изменить организационную структуру склада. Поэтому наш ЛВП и несколько неожиданно заинтересовавшихся проблемой сотрудников решили попрактиковаться в искусстве реорганизации работы склада.

Прежде всего, они осознали, что при организации склада необходимо одновременно учитывать как товар, поступивший от поставщиков, так и товар, отправляемый заказчику. Вскоре после начала работы над заданием ЛВП разработала систему распространения продукции, которая безболезненно сочеталась со схемой работы реорганизованного склада. На складе теперь всегда был порядок – по-новому организованная схема его работы идеально состыковывалась с системой распространения продукции. Вот как можно превратить нудную обязанность в великолепный «вау-проект».

Третий этап.

Для настоящего организатора проектов все вокруг является прекрасной возможностью научиться чему-то новому. Ричард Бренсон, президент Virgin Group и страстный, дерзкий экспериментатор, считает, что мир наполнен превосходными идеями – нужно только уметь их найти. Основное средство, с помощью которого он открывает новые проекты – огромное количество записных книжек, куда он кропотливо заносит свои наблюдения обо всем, что видит вокруг. В этих сотнях и сотнях блокнотов содержатся самые разнообразные идеи, которым еще только предстоит дать жизнь новым проектам.

У Карла Вайка, профессора организационного поведения и психологии Мичиганского университета, своя собственная система. Его пиджак вдвое увеличивается в объеме, когда он набивает свои карманы всем, на чем только можно писать: обрывками бумаги, носовыми платками или спичечными коробками. Раз в неделю он опустошает свой твидовый «шкаф для бумаг«, дабы сохранить свои наблюдения.

Если вы постоянно наблюдаете за окружающим миром, то все время учитесь чему-то новому и, как следствие, заимствуете идеи, которые в будущем могут стать основой «вау-проекта». Раскройте пошире глаза и вы начнете находить материал везде, куда бы ни посмотрели. Более того, привычка записывать свои наблюдения даст вам еще один важный урок работы над проектами: мелочи имеют большое значение. Например, дизайн. Вот что поможет вам добавить огонька в ваш проект. Достаточно маленьких штрихов. К примеру, небольшая доля юмора может превратить дежурный документ в знак личного внимания.

Не менее важно и искусство упрощения. Оно позволяет, например, отказаться от работы со сложными бессмысленными анкетами и формами, разобраться в которых не каждому под силу, и заменить их менее изощренными, требующими всего лишь поставить в нужном месте галочку. Это как раз то, в чем специализируются сотрудники "Simplified Communications", подразделения компании "Siegel&Gale". Они могут взять что-нибудь малопонятное и неинформативное, например, банковский счет за использование кредитной карты, и превратить его в легко читаемый, понятный документ, придающий банку репутацию финансовой организации с превосходно организованным обслуживанием клиентов. Если изучить подход, исповедуемый в "Siegel&Gale", или просто обратить внимание на дорожные указатели, можно сделать один очень важный вывод: лучшие образцы дизайна, как и лучшие проекты, не привлекают к себе внимания. И лишь малозаметные штрихи отражают индивидуальность людей, которые работали над ними.

Четвертый этап. Постоянно совершенствуйте свой проект, максимально быстро внося в него поправки. Компания "3М" построила весь свой бизнес на основе очень простого подхода: чуть-чуть произвести, чуть-чуть испытать, чуть-чуть продать, а затем повторить весь процесс с начала. Чтобы быстро и эффективно корректировать работу над проектом, необходимо научиться создавать прототипы. Не прячьте свой проект за семью печатями на этапе предварительных работ, стараясь самостоятельно довести его до совершенства. Наоборот, сделайте черновой вариант и покажите его членам вашей команды. Послушайте, что они скажут, и на основе этого разработайте второй прототип. Снова продемонстрируйте его. Таким образом, вы разом убиваете двух зайцев: улучшаете свой проект и убеждаете окружающих в его ценности (в конце концов, вы ведь использовали и их предложения!). Чуть-чуть сделайте, чуть-чуть испытайте, чуть-чуть продайте – и разработка прототипов и продажа будут идти рука об руку с самого начала работы над «вау-проектом».

Ловушка, которой следует избежать. Она состоит в возможности получить слишком много денег слишком рано. Это самое худшее, что может случиться с проектом, уж поверьте мне. Деньги создадут вам две большие проблемы. Во-первых, они снимут с вас напряжение, которое является одной из наиболее важных движущих сил в самом начале работы над любым проектом. При отсутствии денег вы пытаетесь найти совершенно новые, необычные способы решения проблем, вместо уже апробированных, дорогостоящих методов, доступных при наличии у вас достаточных средств. Вы вынуждены тесно сотрудничать с пользователями и поставщиками, и в результате они вовлекаются в проект на самых ранних стадиях. Вам приходится вырабатывать в себе пиратский менталитет: мы и они – кто кого.

Вы должны больше думать, эффективнее изобретать, быстрее шевелиться просто потому, что у вас нет тех денег, которыми располагают конкуренты. Во-вторых, если вы получили деньги от спонсоров в самом начале работы, то и прислушиваться к их требованиям придется уже на ранних этапах. Получается, что они купили себе право сидеть за вашим столом и вмешиваться в вашу жизнь. Для «вау-проекта» нет хуже ситуации, когда вам начинают диктовать, чем стоило бы заняться в первую очередь и куда лучше вложить средства. Чтобы избежать этих проблем, живите бедно и мечтайте о больших успехах.

Пять критериев для оценки проекта. Любой проект можно оценить с помощью всего пяти «критериев». Bay! Прекрасно! Революционно! В точку! Аплодисменты! Этих критериев вполне достаточно. В конце концов, мы все используем подобную терминологию, правда, исключительно в нерабочее время. Пора изменить эту ситуацию. Напишите все пять восклицаний на карточке и положите ее в свой бумажник. Когда придет время оценить, дорос ли ваш проект до надлежащего уровня, просто достаньте карточку. Он либо соответствует критериям, либо нет. Определить это очень просто.

Как продать свой «вау-проект».

Если вы внимательно читали литературу, посвященную управлению проектами, то могли заметить, что слово «продажа» там не встречается ни разу. Люди из мира управления проектами говорят о множестве умных вещей, но вы едва ли услышите от них упоминание о необходимости продавать проекты, то есть вербовать своему проекту сторонников. Видимо они подразумевают, что стоящий проект, как и любой хороший продукт, должен продавать себя сам.

Но, несмотря на весь скептицизм подобных экспертов, существует достаточно большая группа людей, которые понимают всю важность продажи проектов. Эти люди работают в компаниях, оказывающих профессиональные услуги: консультанты в области менеджмента, работники рекламных агентств, игроки на фондовом рынке. Всем им приходится что-то продавать. Свою квалифицированную точку зрения, опыт или услуги они продают клиентам, а надежность, возможность на них положиться и талант – коллегам внутри компании. Это всего лишь еще одна из ипостасей нашего старого друга – «брэнда по имени Вы». Ваш проект и ваш брэнд идут рука об руку, и их успех напрямую зависит от вашей способности продавать себя и свой проект. Если вы хотите, чтобы ваш «вау-проект» состоялся, вы должны научиться продавать его – с изобретательностью, с напором, от начала работы до самого ее завершения.

Уже упомянутый ЛВП должен в совершенстве владеть двумя важными навыками: быть хорошим рассказчиком и уметь привлекать на свою сторону окружающих. Первое искусство может, например, пригодиться в такой ситуации, как двухминутный разговор с начальством в лифте. Вот как это выглядит. Вы на лифте поднимаетесь в свой офис. На одном из этажей дверь открывается и входит исполнительный директор компании. Дверь медленно закрывается, а она поворачивается к вам и спрашивает: «А над чем полезным и важным для компании вы сейчас работаете?» У вас есть две минуты, чтобы под ее сверлящим взглядом «надеть» свою самую лучшую улыбку и рассказать о том, почему ваш проект важен и нужен. Так каков же ваш ход?

Конечно, у вас застревает комок в горле, а сердце начинает стучать, как молот, но в данном случае речь не идет о способности справиться с волнением. Главную роль здесь играет умение говорить и убеждать. Можете ли вы сконцентрировать весь клубок проблем, с которыми вы сталкиваетесь в процессе работы над проектом, в трех коротких предложениях, которые будут понятны абсолютно всем? Или того лучше, сумеете ли вы забыть о слайдах и презентациях и сформулировать суть своего проекта в виде краткой метафоры? Например, так: «Сейчас мы работаем над проектом по улучшению обслуживания заказчиков. Мы будем так близки к нашим заказчикам, что сможем прыгать с ними в обнимку с парашютом». О том, что ваша метафора достигла цели, вы узнаете немного позднее, когда для вас и вашей команды придет заказанная исполнительным директором партия футболок с надписью: «Команда по прыжкам с парашютом».

Другим важным навыком, которым должен обладать ЛВП, является искусство организации группы поддержки. Это искусство достигло наивысшего расцвета в начале 60-х. Его вдохновителями были такие легендарные личности, как Сол Алински, написавший книгу «Rules for Radicals», и Цезарь Чавес, основатель организации "United Farm Workers". Их уроки вполне можно применить и к вашему проекту. Все дело в том, чтобы заручиться поддержкой своих коллег. Нужно найти вокруг себя людей, которые заинтересовались бы вашим проектом и пожелали бы объединиться с вами. Но для этого вам придется отказаться от следования общепринятой корпоративной политике и начать играть по совершенно другим правилам.

Традиционный подход предполагает, например, что первым «покупателем» вашего проекта должно стать руководство компании – согласуйте все с начальством и спокойно работайте дальше. Нет, нет и еще раз нет! Не ходите к руководству слишком рано. И уж точно не ходите к начальству, если вы еще не организовали поддержку своим начинаниям на уровне своих коллег и подчиненных. Чтобы проект стал реальностью, лучшие люди вокруг вас должны стать частью этого проекта. Организация группы поддержки означает, что вы должны прислушиваться не только к тому, что думает начальник. Вам следует оглядеться вокруг и понять, кого можно убедить принять участие в работе; посмотреть на подчиненных и решить, кого из них можно перебросить на нее в приказном порядке; посмотреть вокруг и разобраться, кто может вам помочь своими советами и опытом. Не думайте об одобрении начальства. Организуйте группу, поддерживающую вас, и когда вы пойдете к своему руководителю, ей волей-неволей придется одобрить ваш проект, поскольку все, кто имеет хоть какой-нибудь вес и пользуется авторитетом, уже участвуют в нем.

Не стоит совершать и другой большой ошибки. Вы не имеете права тратить драгоценное время и нервные клетки, думая о своих врагах. (А если ваш проект – это настоящий «вау-проект», то враги у вас появятся обязательно. Все хоть сколько-нибудь стоящее приводит истеблишмент в ярость – это аксиома.) Забудьте о врагах, черт с ними! Лучше займитесь организацией поддержки вашего проекта со стороны друзей. Постарайтесь обзавестись покровителями, которые смогут при необходимости «прикрыть» вас одним своим именем. Запомните: вы никогда не сможете переубедить своих врагов. Лучшее, что вы можете сделать, это окружить их своими самыми ярыми и преданными сторонниками.

Выполнение «вау-проекта».

Итак, вы проделали огромную работу, создавая свой «вау-проект», а затем сумели продать его. Теперь можно перейти к третьей фазе: собственно выполнению проекта. Надо сказать, что на самом деле все выглядит немножко по-другому. Только в журнальных статьях работу легко можно разбить на отдельные стадии. В реальном мире они пересекаются, перекрываются, иногда идут параллельно, сливаются, разделяются и опять сливаются. Поскольку все эти фазы – части единого проекта, то отличаются они лишь «концентрацией» того или иного вида деятельности в каждой из них. Например, когда вы только приступаете к работе над проектом, приходится делать многое из того, что станет важным и необходимым лишь на более поздних стадиях работы – это относится, например, к организации группы поддержки. Когда вы начинаете работу по продаже своего проекта, вам опять-таки необходимо делать многое из того, что важно на следующем этапе выполнения – разрабатывать прототипы, собирать отклики и улучшать продукт на их основе. Главное помнить, что деятельность должна продолжаться по всем направлениям, куда бы ни сместился акцент в текущей работе.

Необходимо представлять себе всю эволюцию проекта, чтобы иметь возможность приложить максимум усилий в нужном направлении в нужное время. На этапе выполнения проекта вам необходимо приложить максимум усилий, чтобы три важные вещи сделать и, что не менее важно, три не сделать. Вы должны представлять себе процесс выполнения проекта как быструю смену прототипов. Ведь и сама жизнь – не более чем последовательность приближений. Ваш проект никогда не будет готов «на все сто» с первой попытки (или с 21-й, что, в общем, то же самое). Поэтому не стоит затягивать работу до бесконечности, пытаясь достичь совершенства. Когда в итоге окажется, что достичь желаемого результата не удалось, у вас уже не будет ни времени, ни сил, ни достаточной поддержки, чтобы начать все заново. Хорошие проекты требуют наличия постоянной обратной связи и, соответственно, внесения оперативных изменений в работу. Кстати, с этой точки зрения интересно посмотреть на Интернет, который представляет собой гигантский прототип в реальном времени.

Именно практика внесения оперативных изменений, основанных на обратной связи, и является движущей силой Web. "Hewlett-Packard" была первой компанией, которая стала применять этот подход для создания новых продуктов. При этом прототип продукта выставлялся на всеобщее обсуждение, и наиболее ценные замечания учитывались в дальнейшей работе. Быстрая обратная связь позволяет быстро вносить изменения. Чем большее количество раз вы сумеете повторить эту процедуру, тем скорее закончите работу над проектом. Дэвид Келли, гениальный дизайнер и глава компании Ideo, говорит, что чем больше случается неудач, тем быстрее приходит успех. Как бы странно это ни звучало, вся работа по реализации проекта состоит из неудач. Так что вам даже стоит приветствовать их! • Например, придумайте специальный приз сотруднику, совершившему «ляп недели». Почему бы и нет?

На этом этапе вам придется думать, жить, спать, есть и дышать по плану. Реализация проекта требует весьма серьезного отношения. Поэтому постарайтесь представить ту большую и бесформенную работу по имени «ваш проект» в виде простого списка последовательных операций. Что необходимо сделать сегодня, завтра, на этой неделе? Придумайте простой способ следить за ходом проекта. Для этого вполне подойдет обычная папка-скоросшиватель со вставками для разделения ее содержимого на секции. Если вам интересно, как такая папка может помочь в работе, прочтите книгу Гая Кавасаки «The Macintosh Way» (Addison-Wesley, 1989). В ней вы увидите, как можно создать реальный план действий на примере разработки компьютеров "Macintosh".

Освойте искусство проведения 15-минутных совещаний. На этих ежедневных обязательных «летучках» каждый член вашей команды будет давать краткий отчет о проделанной работе, рассказывать о планах на текущий день и при необходимости обращаться за помощью к коллегам. Если CNN в состоянии всецело обсудить свой план вещания на сутки в течение 30-минутного утреннего совещания (я наблюдал это в их штаб-квартире в 1993 году), то вам тем более не составит труда за 15 минут обсудить все текущие вопросы.

Боритесь с рутиной. Переход к работе по четкому плану означает, что вы находитесь на завершающей стадии проекта, но это вовсе не означает, что можно отбросить эмоциональную сторону. Самое опасное в этот момент – потерять тот азарт, который объединил вас и вашу команду в самом начале работы. Чтобы не потерять интереса к проекту и по-прежнему получать от работы удовольствие, нужно просто-напросто отмечать даже самые незначительные успехи. По мере того, как дело близится к завершению, а ваш скоросшиватель заполняется отчетами о выполненных задачах, следует периодически делать паузы в работе. При этом вовсе не обязательно устраивать пышные торжества, надо лишь поддерживать боевой дух у вашей команды.

Столь же важно помнить и о трех ошибках, которых следует избежать любой ценой. Вредные привычки, которые члены вашей команды могут приобрести к началу этапа выполнения проекта, способны погубить даже самый многообещающий «вау-проект». Не заболтайте свой проект. Довольно значительная часть времени при работе над проектом приходится на обсуждения. Но, к сожалению, во многих организациях выполнение работы зачастую подменяется разговорами о ее выполнении. В какой-то момент разработка прототипов и бета-тестирование отходят на второй план, а основным занятием становится обсуждение того, что делать дальше. Или же команда уделяет слишком много времени разговорам, вместо того, чтобы прислушиваться к требованиям рынка, точке зрения заказчиков. Эту проблему стоит решать как чисто математическую задачу: обычное соотношение разговоров к реальной работе составляет 70/30, вы должны изменить его на обратное.

Продолжайте продавать ваш проект. Думайте об этапе выполнения проекта как о более масштабном продолжении фазы его продажи. На нынешнем этапе ваша задача дальнейшего развития проекта означает привлечение все большего числа сторонников и усиление его поддержки. Условно говоря, к тем 5 сторонникам, кто поверил в проект еще на стадии его зарождения, и тем 15, кто присоединился к вам на следующей стадии, на этапе выполнения проекта нужно добавить еще 45 сторонников, которые помогут воплотить его в жизнь. Никогда не останавливайте работу по привлечению к проекту новых сторонников, продолжайте его продавать!

И, наконец, не забывайте об эмоциональной стороне дела. Следите, чтобы из вашего проекта не выпало то самое «вау!». Конечно же, для выполнения проекта нужно очень много сил, как физических, так и моральных, и «вау!» может очень легко исчезнуть из проекта. Через какое-то время вы и ваша команда почувствуете себя настолько уставшими, что совсем забудете о тех словах, которыми вы когда-то оценивали свой проект: «Bay! Прекрасно! Революционно! В точку! Аплодисменты!» Это будет уже совсем другой проект, которого ожидает, по выражению одного из участников моих семинаров, «заурядный успех». А для «вау-проекта» обычный, не «вау-успех», – это смерть. В такой ситуации вам необходимо сделать перерыв в работе. Соберитесь где-нибудь вне офиса, вспомните, на каких принципах изначально строилась ваша работа, подумайте, каково ваше нынешнее отношение к проекту, Постарайтесь привлечь к работе нового человека, энтузиаста со свежими силами. Но ни в коем случае не теряйте ту энергию, что когда-то подвигла вас на создание «вау-проекта».

Передача «вay-проекта» в другие руки.

Поздравляем! После многих месяцев или даже лет напряженной работы, потребовавшей от вас огромного количества сил и энергии, вы добились своего. Ваш проект реализован: на рынок вышел новый продукт, потребители пользуются новой услугой, функционирует новый отдел продаж, новый центр обслуживания клиентов выполняет свои задачи. Теперь для вас наступает, пожалуй, один из самых сложных этапов. Настало время передать заботу о своем проекте тому, кто в дальнейшем будет заниматься им ежедневно и ежечасно. Пришло время оставить проект, ради которого пришлось отдать столько сил, преодолеть столько препятствий, и начать весь цикл заново уже с другим проектом. Это необходимо сделать, но это так сложно! Это необходимо сделать потому, что из личного опыта я знаю – люди, способные создать «вау-проект», практически никогда не бывают способны работать с ним.

Чтобы понять, почему так происходит, нужно задуматься о том, чем предприниматель отличается от менеджера. Если вы сумели создать проект, боролись за него и выиграли битву «одного против всех», достаточно высока вероятность, что вы не справитесь с его управлением в долгосрочной перспективе. Кроме того, вы ведь уже сделали все, что хотели сделать. Возможно, вы даже успели устать от специфики данного проекта и жаждете заняться чем-то другим.

Но это очень сложно сделать, поскольку, как вы уже успели убедиться, работа с проектом целиком основана на эмоциях. Это еще одна аксиома, которую нельзя почерпнуть из учебников и другой литературы. Факт остается фактом: проект – вещь очень личная. Вы и ваша команда вложили всю свою душу, чтобы этот проект стал реальностью. Когда вы начинаете думать о проекте (даже если всего лишь изучаете сухие цифры и диаграммы), вы тут же вспоминаете бессонные ночи, совещания за обедом, споры – все, что сопровождало повседневную работу. Теперь вам придется передать свой проект кому-то другому. Этот процесс станет последним испытанием для вас как ЛВП.

Во-первых, вам нужно в последний раз собраться вместе с вашей командой. Работа с проектами целиком построена на эмоциях, стало быть, вам необходимо как следует отметить завершение работы. Не стесняйтесь, помните, что вы по-прежнему продаете свой проект и укрепляете свой собственный брэнд. Составьте документ, в котором будет описана история развития проекта с перечислением достижений каждого члена команды и уроков, которые вы извлекли за время работы. Разошлите благодарственные письма всем, кто помогал в работе над проектом, поддерживал его, да и просто относился к вам благожелательно. Эти люди могут оказаться полезными, когда вы будете работать над следующим проектом. Установите как можно более хорошие отношения с вашим преемником, сделайте все возможное, чтобы облегчить ему дальнейшую работу с проектом. Запомните, ваша основная задача – сделать так, чтобы проекту продолжал сопутствовать успех, а вовсе не доказать всем, что без вас он быстро умрет.

Если вы действительно хороший ЛВП, то к этому моменту вы уже должны начать готовиться к работе над следующим проектом. Вы должны уже определиться с составом будущей команды, в которую вы наверняка захотите пригласить самых лучших специалистов, а не тех, кого может предложить вам отдел кадров. А если вы решили попрактиковаться в наблюдении за окружающим миром в стиле Ричарда Бренсона и Карла Вайка, то ваши записные книжки и прочие хранилища газетных вырезок, личных наблюдений и случайных мыслей уже давно заполняются полезной информацией. В дальнейшем это послужит благодатной почвой, на которой вырастет ваш следующий «вау-проект».

Но самое главное, завершение работы над проектом дает вам редкую возможность для самооценки. Просто назвать проект успешным еще не значит оценить весь объем накопленного за время работы над ним опыта. Если вы действительно хотите извлечь из проекта пользу, задумайтесь о том, что он значил лично для вас. Чему вы научились за время работы над ним? Что вам особенно удалось? Что оказалось менее успешным? Какими навыками вы сумели овладеть за время этой работы? Какие вы хотите освоить в дальнейшем? Анализируя завершенный проект, вы не только подводите его итоги, но и открываете первую страницу в истории вашего следующего проекта.

Ответив себе на эти вопросы, вы сможете увереннее двигаться дальше. Вы сможете решить, стоит ли вам браться за проект, который позволит развивать какие-то новые навыки, или, наоборот, лучше сконцентрироваться на тех областях, где вы уже доказали свою состоятельность. Стоит ли вам бороться со своими слабыми местами или лучше максимально использовать сильные стороны? А может быть, вы захотите, чтобы ваш следующий проект относился к совершенно новой для вас области -так вы, к примеру, сможете стать специалистом в финансовых вопросах. Или попробуете себя в новой роли, став не лидером проекта, а рядовым членом команды. Или вовсе решите поработать где-нибудь за границей.

Итак, оценив себя и свои возможности, вы выбираете следующий, на первый взгляд малоинтересный проект, в котором угадывается большое будущее, решаете, есть ли смысл за него браться, а затем повторяете весь цикл работы над «вау-проектом». Теперь вы уже умеете переходить от одного проекта к другому, ведь весь этот мир состоит из проектов. Вы усвоили новую формулу: «Я – это мои проекты». Теперь – это ваша жизнь.

Источник - http://www.mcpg.ru/